【梁环宇】：各位同行，非常高兴第一次活动在我们搜狐焦点产业新区举办，有幸和各位同行第一次聚首，这里有很多老朋友。

　　今天给我的题目比较刁，“失败案例兴衰辩证法”，可能我们原来做产业地产不容易，往往做的失败多、成功的少，可能搜狐记住了我这句话了，特意给我安排了这么一个题目，这里面可能会涉及到很多案例，有可能无心中会提到一些成功的，但是我想言者无心，别听者有意就行了，我希望更多的是给同行一些借鉴，因为痛者，包括我们做的很多项目，我直言不讳的说，也碰到很多难处和痛点，所以我愿意拿出来跟大家分享，这个行业本来就不容易，大家尽量少走一点弯路。

　　下面直接进入我们的主题。

　　我们这个行业去年来看两个很怪的现象，外行来看很热闹，内行来看很艰苦，应该是做的人都这么理解。首先看热闹来说，大量的非传统企业受到地产行业调整，住宅产业、商业难做了，认为产业地产是个蓝海，再加上众创空间等等一系列概念，“一带一路”说的很热闹，所以很多企业转型都瞄着这个转型，大家看电子商务的都搞一些商业地产，包括住宅地产类的万科、世贸等等，包括传统的绿地等等企业也都进入。

　　初步统计一下，百强企业里面有30多家涉足房地产，包括绿地、恒大、保利、碧桂园、远洋、金科等等一系列地产商。我们又是行业的老兵，包括我们跟我们在座各位，恒生的也好、亿达的也好，我们做了那么多年觉得产业地产不好做，他们每天在干吗，难道看到肉了吗？我们做这么多年没看到肉。所以我们老手都说，这个领域不是红烧肉啊，但是他们又纷纷进入，我也挺纳闷的，到现在为止我也挺纳闷的，实际上不好做。后来我很使然，因为有几个大券商约我去聊天，想挖我，干吗呢？原来商业的噱头拿地就好拿了，产业的噱头拿地好拿，原来挂这个羊肉可能好拿一点狗肉，很多地产商把它作为了一个拿更优质资源土地或者更好条件拿地的噱头。所以我觉得传统的地产企业里面，包括我本人也是传统的地产公司来得，他的出发点就是为了推动地产业务拿资源来做的。其实看着很可怕，野蛮人很多，但是真正沉下心来做的并不多。

　　我们这两年上市，包括我们的亿大、关谷，各种平台合作，业内很热闹，搞的觉得我们做的太传统了，也要有跨界的一些联合。整体看起来这是热闹的一面，反过来说我们这些年也做了一些工作，国内的城市有几个特点。

　　首先一线城市，整个产业园的供应量跟需求量基本维持在500万方以上，其中量最 大的是上海，园区大概1500万方左右，这是我们派营销人员一个一个低头跑过来的，包括区级的、镇级的，大概1500万，上海是最多的，其次是广州一带，再次是北京，北京大概在五六百万方左右，基本上这是第一批的一线城市。

　　二线城市有那么几个特点，基本上维持在300万—400万方左右，像苏州、成都、青岛这些城市。这些城市有什么特点呢？基本上供应量很大，需求量也很大，普遍来说，基本市场均衡，需求量很大，但是供应量也很，竞争很激烈。其中几个城市大家很小心，一个是沈阳，供应量非常大，有需求，但是价格上不去。第二个是重庆，重庆因为土地政策比较灵活，所以供应量也超大。还有一个城市是天津，这三个城市都是中小民营企业偏少、大型企业偏多，所以园区没有那么活跃，因为我们以中小企业为主，大企业不是我们的客户，看客户结构需求量并不大，但是供应量非常大，重庆、沈阳、天津、青岛，这些城市应该说竞争非常惨烈的地方。

　　第三类城市，供需基本平衡，但是有结构性的机会，就是合肥、长沙、郑州等等这样的中部省会城市，这些省市大体供应，随着城市化比较快，工业土地比较少，工业土地供应量少。像郑州这个城市很奇怪，我们郑州不管去化速度、价格、利润都很高的，发现这么一个特点，大量土地做房地产，工业土地相对少，供应量少，加上土地大量被拆迁。包括合肥、长沙这两个市场也算不错，最突出的是郑州。这几个城市看，客户量虽然很小，但是供应量也很小，导致市场相对来说比较活跃。

　　第四类城市，供应量小，需求量也小。比较典型的三线城市，像我们去的几个城市，三线城市太多了，三线城市什么特点呢？客户基数就那么多，可能一期开发卖的很好，但是二期没客户了，因为一个城市可能就是1万多客户，掐头去尾就是2千多客户，一期我们可能看到一个园区做的很好，他跟进去，跟进去发现前面两个项目做完了，前面客户吃没了，他很难有新增客户，这样导致后续项目也很难。比如漳州做的项目，我们发现第一期很好，但是第二期、第三期就慢了。所以三四线城市，哪怕短期看起来有利益，但是轻易不要涉足。

　　而且说一线城市是可遇不可求，但是一线城市政府要求比较高，政府要求做高端的，但是我发现，哪怕北京做高端的做办公，也是哀鸿遍野。大家在座的知道，因为办公市场，我们也对市场做了研究，办公市场实际跟区域、跟交通、跟配套大家要求是特别高的，这么多年北京做办公几个区域，最早是国贸、金融街，然后再新增了望京区，现在又说通州的副中心，通州的副中心没有五年我估计也起不来。所以一个办公的集中区实际上很难出的，反过来说郊区的办公未来怎么样，郊区办公实际上短期来看，我们也冷暖自知吧，很难形成一个稳定的规模性的增长。但是一线城市做个普通的项目没有概念，一线城市不是需求的问题，是供给的问题，政府不给地，怎么样拿到优惠的项目做市场匹配的产品，这是一线城市要解决的问题。实际上北京做项目很好做，比如我们做平谷项目，我一年就做完了，如果说我产品定位跟市场一脱离就很难做。所以一线城市实际上不缺需求，关键缺需求跟市场匹配的产品，但是一线城市做产品不自由，政府卡的太研，是这个问题。

　　所以我这里典型的以上海加上北京部分项目的案例给大家做一个粗浅的分析，我整体对全国城市解构做一个介绍。

　　我们上海整个工业用地开发项目大概1500万方，有300多个园区。北京550万方，但是不透明，北京的集体大院很多，所以没法完全穷尽，550万方，120多个项目。基本看下来的结果，找几个典型的项目看，上海的南汇，浦东新区的，这个项目属于生产研发功能，建了大概4万多平米，四层的研发办公，生产面积不大，商务办公2千多平米，生产研发500多平米，整个目前来看，整个空置率90%，这个项目实际上位置我们两看，我这里讲到的项目位置都算不错的。严格意义上讲，北京、上海做项目没有不成功的，因为北京、上海需求很旺盛。其实整个上海园区的出租率来看，只一是生产研发类的产品，基本上85%以上是满租的。但是反过来说，上海的偏办公类产品，基本上40%以上是空置的，就是说满足刚需的产品基本上满足奢侈性的办公类的空置率高，这就是整体结构。但是这个项目应该说从理论上讲，应该是做到满租是没问题的，但是产品的定位有问题，从整个生产的，你看图很炫，酒店办公、研发楼等等。

　　另外，也是在这个区域的工业区，浦东新区的高科技园区，大家一看外立面形象展示不错，整个来说也是很大的空置率。这里面我们认为有定位的问题，有产品性的问题，这个项目也非常可惜。

　　这个项目位置更好了，闵行的马桥工业园区，新建五层高标准多层厂房，但出租率非常低。目前来看整个做的原因也是在产品定位和整个产品配置出了问题。

　　这个项目也是在上海的松岗区，56栋独栋的商务办公，出租率20%，产品展示跟立面包括产品配置标准都蛮高的。面积段大概900—2000不等，整个来说这个区域做办公的支持力又不够，整个出租率在20%左右。

　　这个是我们要收购的一个项目，在松江的一个凯富产业园，11栋10—12层的办公产品，这是现在已经盖好的业态，11栋高层10—12层的，进去一看全石材。现在想把产品卖掉，我们一看没法收，成本很高，这个地方找办公项目概率很低。又挺荒的，我现在一看，产品档次越高、人次越低，心里越渗得慌，因为成本很高。

　　另外上海闵行区我们也准备收一个浦江镇，位置非常好，而且直线距离到浦东新区非常快，地铁口400米。现在什么情况呢？中间盖了一栋楼，盖了一个大办公，四周的地空着，不知道干什么，办公进去一看全部是空的。开发节奏有问题，产品的配置不适合当地的市场。其实我们在周边的园区租金在1块5左右，但是这个园区有一些问题。

　　北京有几个项目，通州的胜利智地，离金桥非常近，金桥过去5分钟，这个项目也非常可惜，我认为做研发办公产品没有问题的，因为我金桥的项目办公卖到1块1左右，到1块5的租金卖到七八千没有问题，这个办公全建成了，出租率7%左右。这个项目遇到了一个定位的摇摆，当时想做销售，结果做不下来，做出租。因为销售做办公，办公卖的高，参照我的价格，我卖1万多，他卖9千多就差不多了。结果产权证办不下来了，卖不出去了，只能租。因为那个市场并不是办公市场，办公做销售的地方，持有市场和销售市场是不一样的，所以一旦改为持有以后定位就有问题了，如果说生产研发的话办公按写字楼的格局就没法摆下去了，承重、距宽、包括楼梯通道都不符合了，这样导致卖不出去、租不出去，这个项目非常尴尬。后来想收，我一看产品也没法收，导致这个地不干还能出100亩，干了没法要，这种状况非常尴尬。

　　另外一个，西曼产业园，亦庄里面非常多产业园，这个现状也不是很乐观。这个项目在凉水河，挨着奔驰汽车非常近，成本很高，我们北京的项目贴钻了还上大理石了，产品配置成本是高的，但是客户的定位、面积段的划分、客群的定位有问题，所以目前来看这个项目也等待出售，卖掉，产权也没搞定，卖也卖不掉，出租也租不出去，这个项目也非常可惜，非常好的位置。

　　这是矿业城，这个位置比刚才还好，五环边，这个项目卖的去化率非常低，我一去看太好了，如果做别墅的话没得说，全石材，而且法式总部，基本上参照上海的寰球世贸天地做的，但是这个面积段的划分、产品的功能太单一，全部是办公，如果组合一点出租产品产业大厦，面积上划分相对小一点，价钱低一点，实际上我们客户很重要是总价原则，你要成为他客群，你定的客户4千万一栋、5千万一栋，现在市场哪有那么多钱的客户，有这么多钱的客户他拿出这么多钱来收益多少，甚至可以卖写字楼了，这个地方偏，买办公的核心诉求并不是环境好，我发现原来我犯了错误，我原来基本上喜欢做独栋的，后来发现办公要区位，区位重于环境，说我们生态优势，其实生态优势最不值钱，没钱嘛，我最不喜欢生态优势，我最喜欢平台。你说我们尤其这种区位，这种情况下，越人多的地方越好做项目，不可能说周围都是一片荒地，生出客户来，在座都没有本事，客观一点。所以做办公一定是位置非常重要、交通非常重要，不是简单你想怎么样怎么样，你可以假定价格卖1万有人买吗，所以很多东西陷入了自我的麻木、陶醉，客户并不是那么回事。这两年我们也是赤裸裸的痛，我北边的项目、包括京南的项目，我做了两个办公的项目，就让我很痛，后来我做办公就非常谨慎。

　　所以一个失败的项目会造成投资者骑虎难下，他宁愿没做，我们做任何项目的目的是退出，要不通过销售退出，要不通过租赁退出，要不通过基金，要不卖掉，总要卖出的。上面业态给谁，太高总价要大主接盘，大主接盘要挑，在淡市里面要非常谨慎，不要问自己为什么，要问客户为什么，客户真的想的东西跟你不一样。

　　我归纳一下我们市场失败的原因，第一，定位原因，不符合我们市场的产业客户，我觉得这里面占了50%。首先第一个，每个城市的产业部一样，像我们当年在沈阳做项目，我们沈阳项目的成本应该去化还可以，铁西优势项目，我觉得位置好，我做三层，标准高一点，我卖3千5，周边3千，结果市场教育我们，沈阳的客户就以机械装备为主，就两层，三层都不要。我主观想的很好，当地产业决定他就要两层包括一层的产品，我三层的产品走不了货，你想再好没用。所以一定要结合当地的产业结构和客户的情况。比如宁波，宁波应该很好的市场，拿地非常难、地价非常好，但是宁波的客户非常精，精到什么程度，不建楼不买，所以预售卖不出去，精得要死。一般来说，其他的地方项目基本开盘建成的时候卖50—80%嘛，但是我的宁波项目，建完以后才40%，但是这两个月楼建成了有客户下单了，没办法，你现金流回不来，你要结合当地客户的心理，包括客户的接受程度。像宁波的客户非常有意思，他要的面积段一定是满满的，他不会多要面积的，我就要30个产品，2000个平米，我绝 对不要2300个平米，他觉得300浪费了。北方的客户傻大粗，我多出来300平米可以打一点。我在宁波的产品，我四层的产品，他就要三层，觉得四层多了。一定要把客户想清楚，要做大量的调研，定位恰恰是要花大力气做的事情。

　　第二，定位出来以后，你知道做什么客户，产品知道怎么配。我们发现产品错配，这个地方适合办公的你做生产，适合做生产的你做办公，那只有死路一条，办公一旦做了以后没有出路，为什么？我生产可以转化为办公，办公能转化为生产吗。你想想我们的中关村原来都是厂房，现在不也改成办公了嘛。原来上海的中心区闸北区都是生产区，但是全部厂房转为办公，生产专办公好转，办公转生产一点戏都没有。所以一旦产品的错配，就导致你没解。另外，导致成本过高，一旦定位高端产品，因为你的去话周期很长，一个园区5万平米，按正常的速度，一般一年走三四万平米不错了，客观来讲，在座各位肯定有破纪录的，这是个案，平均水平三四万，那你开发多少，你开发量大了以后成本过高，产品配置高了以后熬不过时间的，你的财务成本怎么算、你的管理成本怎么算。所以说产品一旦错配，基本上就很难救，因为成本在那儿耗着呢。

　　第三个，定价原因。定价面积段的划分、乘数的划分，背后就是总价，总价就意味着在这个城市里边跟你的总价匹配的客户群有多少，你想说我这个房子定位为5千平米一栋楼，没问题，你卖3千，1500万，一个城市里边这种客群你定的人里面有多少老板能拿出1500万出来的，总价就是客户群体嘛。所以定价定低了老板不干，定高了以后没客户。所以定价的问题是跟市场脱节的问题，你要设定好，定价的背后就是单价成本和成本利润率的控制和面积的控制、层高。

　　刚刚说的失败项目，项目开工有脱节，刚刚说的闵行项目，盖一栋楼，错了，我能消化，你全盖满了，全是错的，盖错一栋能收你，能消化，我觉得项目不错，我能背，你全盖满了、盖多了，没法退出了。所以说我们很多项目是开工量过大，或者开发次序有误，应该先干什么、后干什么，这个打法是有讲究的，所以开工去化的观念没有经验的话也会犯错误。比如当初我们在北京的项目，开始第一年卖的很好，卖8万、10万，第二年下来了又开10万，但是后边速度慢下来想调产品没法调了。开工量非常重要，现在是小批量、多批次，迅速调整，因为第一批客户吃完了，第二批客户可能产品需求有变化你要调整。第五，招商能力弱，无系统管理。我发现主要是这五大原因里面出现的问题。

　　我看到全国产业园区真正盈利的初步开三成。

　　产业园区的核心问题就是客户问题，我们的客户是企业客户，企业客户决定了园区运营的客户。我们的企业客户有几个特点，第一，客户非常理性，决策周期很长，性价比非常关心，因为他买的是生产资料，不是买的奢侈品、买享受，他的本质就是生产资料，关注性价比。第二，企业数量非常有限且排他性，优质客户容量有限，新增客户很难，靠政策慢慢涨，或者从国外引进企业，有，慢，他的成长速度跟你的去化速度不匹配。第三，中小企业比较多。我们的主流客户就是中小企业，他的规模小、成长性不确定，而且随着我们经济波动的影响，他有些经验想买楼，可能掏钱的时候没钱了，因为经济形势不太好。第四，客户个性很强，需求比较离散。我刚刚讲了沈阳的文化跟宁波的文化客户就不一样，沈阳客户谈合同很好谈，谈完以后毁约的回收款很麻烦。宁波的客户很难谈，谈好了以后没有回收款没有问题。第五，客户消费习惯没有转变，习惯自己拿地建设。要把他观念转变过来，这个转变背后是时间。另外我们要小批量、快反应、长周期，产品组合，价格优天花板，成本控制也非常重要。

　　我们背后所有的一切，一切的一切都是客户带来的，客户的行业属性、区域分布的变化，大小企业的差异，内外需求的变化，企业生命周期的特征，行业升级换代，行业成本的影响和经济景气，一系列因素都会影响我们的产品定位，如果这些拿不准一旦进去出不来，都是隧道没有出口。

　　园区做的话，我这里有几项比喻，就像百步穿杨一样的，一个环都不能射偏了，产业园区是高敏感度的，必须环环相扣不能错，从选址、定位、运营，一环都不能错。如果说你选址错了，第一环就打没了，叫无解，你进入三线城市叫无解，我认为三线全面放弃，现在战略就是2+10，北京、上海加10个重点城市，其他不做了，做小项目、做快周转项目。我们为什么要做事倍功半的事情呢，任何企业选择发展质量是当下的关键。所以第一环是选址，选址一旦选对了意味着你就有客户，就好做，怎么做怎么有，如果选址不好，怎么做都难，所以这一环打不住，后面就难打了。

　　第二，定位问题。刚刚说了一切原形是客户，刚刚看了很多案例，地很好，有自己想很乐观的，有政府逼你的，多种因素，还有政府跟你一和谐、一互动更高的，自己本来就偏热，政府又偏热，两个更热，定位往往不是第一次高，我们很多园区死在高上面，没有死在低上面的，很明确的告诉大家，没有说哪个人死是因为定位太低了，低是死在政府手里，政府满意，但是你的利润率肯定是可以的。回头再想想案例，闸北当年的厂房低吧，跟城市不匹配吧，现在改成办公了，当年定位低了，投入也少，租金也便宜，一看，土地价值在高。所以那个项目低吧，在五环，租金1块4，我二次开发。所以往往先面死在低上面，没死在高上面。所以定位问题抓准以后才能说产品配置问题。另外就是开发节奏，建设周期。其实招商我认为恰恰是后置的因素，往往先抓前端、再后端。我去协调政府，好项目不用去，为什么，怎么搞怎么有，我换项目最多的是差项目，好项目不用换项目，谁干都能换好。

　　包括我们城市的老项目，像北京的金桥项目，项目没换过，项目一致好，但是往往弱一点的城市要换三四次，为什么？背后盘都是决策的因素，地拿的不够好，或者产品客群没做好。回头看招商业绩也是如此，我好项目招商从来不愁，差项目招商颤颤悠悠、七上八下的。好不容易大家共同拼搏，马上总结年会了，来之不易，为什么来之不易？项目不够好。所以后面的服务，招商好服务就好做。你所有的原形都是前端造成的，后端是水到渠成的。不是说项目很差，我搞投资，请问你招都招不来几个好企业投什么资。我们有时候往往就末端说前端，但是前端也很难做。导致大企业不愿意做，小企业做不了。

　　第二个，做产业的企业开发园区没经验，房地产企业又受地产的影响，盖去化率快的、容积率高的产品，跟政府博弈。三种思维导致下面我们的园区出现形形色色的怪现象。所以我们目前来说，针对这种情况，我们目前的思考是，我们认为我们的优势恰恰在于做过全程项目的开发和管理，我们愿意把这个平台先打开，帮助园区做好产品，招来客户，做好服务。实际上产业链里面，全程来说是重资产，从拿地到物业管理，是重资产。从拿地那块，由别人拿，后面的定位是轻资产，如果楼建好了就是招商服务，推出三种模式。所以我们对非常优质的项目做重资产，非常优质的项目寻求土地合作、开发合作。楼建好了，做招商服务。前端做产品，后端做客户。

　　所以说投资方面我觉得我们目前可以做几项服务，第一，选好地。其实我发现很多我们企业面临很多诱惑，政府在当下情况下招商比较难，会给你很多地、给你很多政策、给你很多愿景，都会吸引你。但是这个里边恰恰是在拿地前，你要做完产品的整个规划和产品的口粮，模式设计，算出你回报率才能做。第二，要对合同的风险进行评估、风险进行防范。其次，我们园区里面有大量的合同的细节，要跟政府说清楚的，比如说税收承诺，比如说产权分割，比如说罚责，比如说开工时间、竣工时间，这些东西说不清楚就埋个雷，随时爆在你手里。我们很多园区企业，当年像万科在郑州，产权分割不说好，还有很多开竣工时间不说好，还有很多税收不说好。

　　第二，做对产品。产品里面有产业的定位，产业的结构分布，包括客户客群的分布。在客户、客群情况下怎么做业态组合，这个产品的建议、开发的策略。所以定位阶段，是要从客户和市场需求出发，有针对性的能落地的一个设计任务书和开发。定位不是个虚的，是要指导出产品的东西。

　　第三，规划设计。帮助业主从源头优化设计。其实我们往往看到，园区里面很重要的是成本控制，因为他周期长、利润低，所以成本实际上决定了你这个项目能不能成败的一个因素。成本低可以操作时间更长一点。所以说很多可以从客户的角度来优化，哪些功能必须的，哪些可以优化的，要降下来，所以成本控制方面可以提供一些服务。

　　工程节电空制。因为这个时间基本上按目前一个园区来看，我们能做到18个月标准工期，环环相扣，纳入信息系统监控的，这样保证你的时间成本。招商，现在线上线下的招商平台开放。再有，服务。

　　所以我们目前针对失败案例比较多的线下目前打开服务的结构，第一个针对土地进行全程合作，从定位开始。针对现成的楼宇帮他招商，针对企业主选地进行选地服务，帮助企业规避掉我们整个园区开发建设过程中的风险，帮助我们企业快速发展。

　　【主持人】：感谢梁总用心的精彩讲解。做任何事情都要与时俱进，特别是在这个“互联网+”的时代，我们需要考虑的比以往更多，这是一个机会与风险并存的坏时代，更是一个您肯用心将会收获更多的好时代。

　　究竟该如何在这个特殊的时期运营产业？我们有请香港清华同方股份有限公司盘古帮帮CEO夏寒冰为大家带来“互联网+视角下的产业园区运营”的主题演讲。