园区中国团队近日对洛阳炎黄科技园的调研文章引发热烈回应，炎黄集团常务副总裁陈虎提出的扎根三四线城市熬模式、算清账、再求扩张的运作思路也给业内操盘手们带来了许多参考和借鉴。其实我们和陈虎的交流不仅停留在项目层面，还涉及到轻资产输出、资产证券化、异地扩张等诸多行业层面的思考。

园区中国现在把这些内容整理出来，一起来仔细看看这位一直在产业地产领域浸淫的少壮派职业经理人独立思考、干货满满的观点精粹，相信我，你绝对不会失望。

园区中国：每个产业地产商都要面临两个关系，一是和政府，另一个是和市场，在你看来，如何处理好这两个关系？

陈虎：面对政府，产业地产商要明白自己是干什么的，产业地产商所干的活以前都是政府在干，现在因为政府觉得交给你能对区域发展产生更大效益才让你做。

产业地产商经常犯的一个错误，是在和政府打交道时试图把自己的所谓成功理念和先进模式推销给政府，永远是“我要干什么”。

很多有名的产业地产商，到一个地方先告诉当地政府我要打造一个你没有的东西，将北上广深的资源在这里聚集。问题是此前同城产业转移还得有产业基础，何况本地没有基础，要打造和引入一个全行产业何其难。结果就是拿地前和拿地后是两种思路，导致项目操作不下去。

拿地之前怎么吹，也别把自己吹得走不下去。

我所坚持的观点是，产业地产商一定要摆正心态，一定是政府要在某个区域做某个产业，产业地产商帮助政府促成该产业集聚进而促进区域发展，而不是反过来我要做什么产业，要求政府来帮我。产业地产商干的工作是规划建设和招商辅助，都不能称作是招商，因为最强的招商资源都在政府手里，招商的最大受益者也是政府。

市场方面，现在产业地产正处于新旧时代转型期。以前市场属于同城产业集聚，很少有异地招商，对企业运营能力的考验说实话并没有那么大。城市经济发展周期到来，再赶上一波政策利好，谁都能做成。比如2008年之后的武汉和近两年的合肥，都属于市场需求爆发客观因素推动当地产业发展，进而使园区招商和运营成功的例子。

现在随着经济新常态到来，产业园区简单地搭城市经济发展顺风车的难度越来越大，必须要调动手头一切可以调动的资源，现在大家都处于同一个起跑线上。当然，做公共服务平台、争取政策优惠、筹划产业投资基金等方式，大家其实都想得到，但真正的差距在资源掌控力和整合能力，谁手里的资源多，谁整合有效资源的能力更强，谁就能坚持到最后的胜利。

园区中国：与住宅和商业不同，产业地产似乎很难产生一个适合异地扩张的商业模型？

陈虎：这是很正常的，不同城市资源禀赋、人才结构、产业要素、政策环境等因素千差万别，产业地产的商业模型必然是千差万别的。我经常和同事举例子，如果现在把深圳哪个项目做得非常好的经验拿到洛阳来，项目直接就会猝死。市场不接受、政府不认可，必然会死得很惨。

建筑设计、产业规划、业态布局等，都不是决定项目能否在异地成功复制的关键，真正决定复制成功与否的其实只有财务模型。

我们现在明确了在三四线城市进行复制扩张的战略后，首先做的是希望在洛阳项目通过运营和资源整合把账算清楚，磨合出一套成熟的财务模型，再把平衡帐目的几个要素总结后尝试复制，这几个要素必须全都凑齐，少一个我都不开。

我们现在的目标是，通过招商和运营服务的收入保证12%的年收益率，如果这套财务模型能磨合并稳定下来，就能保证复制的可能性。

园区中国：你对当前产业地产很热门的资产证券化和轻资产输出怎么看？

陈虎：资产证券化和轻资产输出是当前业内比较热的两个话题，但是大家目前还都停留在理论阶段。阻碍资产证券化最核心的问题是产品回报率，资产证券化面向的投资者主要是专业机构，可不是好忽悠的个人投资者，产业项目普遍投资周期长、回报慢，如果回报率达不到专业机构的要求，资产证券化就很难实现。谁要是敢说三线城市资产回报率能做到15%，不用找别人，我们集团（园区中国注：指以金融投资为主业的华人集团，为炎黄集团的股东方）现在就能和你做资产证券化产品了。

轻资产输出，如果只是输出规划和建设，人家找咨询代理机构就行了，都不用找产业地产商。

产业地产商输出的必须是整套体系，包括平台搭建和招商运营管理。轻资产输出最大的问题是对双方约束的缺位，资产所有者可以随时炒掉轻资产运营方，轻资产运营方也可以随时跑路。

比如一家基金在全国投资产业地产，你负责输出模式、输出品牌，第一为什么选你，靠什么博得资产所有方信任；第二资金使用过程中怎么监控管理；第三如何保证双方能履约到后期招商和运营阶段。前两年建设期对运营输出方没有考核，拿完代建费到真正考验的招商和运营阶段，运营方跑了怎么办？这种纯轻资产输出，付出的就是几个人，一旦项目运营失败，运营输出方大不了一走了之，留给资本方的很可能是一个定位和规划都有问题的烂摊子，想找到接手的人会更难。

园区中国：那轻资产输出的出路在哪里？

陈虎：现在产业地产运营收入最大一块还是租金和物业费，其他服务性收费并不太具有普遍性，大多数产业地产商当前运营很多都还需要房地产收入或者其他收入来补贴。在一个地区取得成功的产业地产商，在自身企业进行异地扩张时都很难做，就不要去想轻资产输出模式去管理其他项目能够轻松成功了。

从意识流角度来说，产业地产周期长、回报慢，让其他人投资，我做轻资产肯定是合适的。问题是无论基金还是众筹，那些资金也是要投资回报率的，最终落地阶段能否保证给人家10%的收益？我想目前经济环境下，至少前面3年大多数项目保证不了，要做到前3年不亏损都不太可能。

我们之前和河南投资集团谈一个输出项目时，对方希望我们输出品牌、输出团队、输出模式、做代建代管，我就和对方说，这个世界上没有任何人打包票说可以代建代管代招商，想把这个完全外包甩出来不可能，必须把双方资源和利益完全捆绑在一起才行。

我们现在探索的是，与河南投资集团联手出资成立合资公司，我占小股，他占大股，同时我们的运营团队管理折算到股份当中，我们的团队运营管理能力形成一个可估值的商品，这样就把双方利益真正捆绑到一起。这样合作之后，同样投入2个亿，以前只能做1个项目，想在却可能能做10个项目，相当于把重资产拆分成了很多份。（园区中国注：这一点，与将公司大股东地位让给中国电子的光谷联合黄立平有异曲同工之妙，同样也是我们园区中国坚信的，园区运营能力是可以估值对价的）

合资公司以郑州和河南省18个地级市为目标，做“1+18”的异地扩张，有河南投资集团做大股东，自然更容易得到河南省委省政府的支持，再由省往地级市导入政策和资源。此外河南投资集团有自己的公共投资基金，只要求3%的回报率，利用这种低成本融资优势，和我们的招商运营管理资源能力，打造一种轻重资产结合的输出模式。

纯粹的轻资产输出是个伪命题。必须付出一定代价，把双方利益捆绑在一起，才能保证对双方的约束，进而使合作关系更长久稳定。

园区中国：操作项目经常需要制定租售比和发展目标这类具体数据，你是如何思考的？

陈虎：我门一开始也是制定了各种数据作为目标，如租售比例要达到2：8，计划5年内产值突破50亿元，税收超过2亿元等等。但是项目真正操作起来之后，大家就会发现，很多指标需要根据实际情况进行调整。

比如如今洛阳市场的现状（园区中国注：指的是洛阳经过融资担保案之中众多中小企业资金链困难，无力购买园区产品）决定了“2分租8分售”就很难达到，我们关注的重点，一是通过招商运营平衡收益，销售以做好产业导向为基础，力争将招商客户转化为销售客户；二是保证项目每年的市场占有量，比如我们今年提出的2万平方米销售目标，已经相当于去年洛阳全年产业地产销售量的三分之一。即使按照这样的占有量计算，我们项目的租售比也远远达不到2：8，能达到5：5就不错了。所以单纯强调租售比没有意义。

其他项目规划时的产值、税收、就业等目标，更多是描绘未来的蓝图，我在操盘时很少用这些经济指标框住自己的思维。产业地产商要回归本源，要做的工作一是尽可能争取政府支持创造良好的投资、创业环境，二是根据政府意志、本地资源禀赋和自身优势规划和布局产业生态，三是产业落地方面，招来外地龙头企业，引导本地产业引进逐渐培育出创业明星。只要把这些最基础的工作做好了，指标早晚是可以实现的。经济大环境、城市和行业小环境变化都会影响项目指标的情况，需要根据情况随时调整。

园区中国：如何面对当前大多数园区都面临的招商运营困局？

陈虎：我们应该算对经济形势比较敏锐的企业，去年上半年就意识到未来5年经济大势会比较困难，去年6月董事会通过了一份“三年行动计划”。核心思想是把原来以销售为主的盈利模式进行修正，变为以现金平衡、资金平衡、收益平衡为主。产业地产现在首先要解决的是生存下去的问题。

此外，利用当前PPP模式也是需要好好研究的。很多园区以前出售物业的大客户是国企，现在政策对国企管得比较严，但是政府反而可以通过PPP模式成为资产所有者。洛阳是PPP模式全国重要试点城市，我们也在积极研究以哪种方式介入。

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