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在表达自己的观点之前，刘振东会非常认真充分地聆听我们在行走调研整个行业后对发展形势的判断和分析，包括形形色色的国资、民营参与者的忧虑和创新。
这位以简洁、高效、严苛著称的联东集团董事长对我们的见闻和心得居然听得饶有兴味，很少打断，不时会总结、重复我们所说的一些语句并展开追问，最后若有所思。
火花S-Park对话联东集团董事长刘振东
刘振东一向喜欢“闭关修炼”，关上门一门心思研究产业，研究产品，琢磨二者之间的关系，以及敲定选址、招商、规划的落地与调整。但是这段时间他难得能够敞开怀抱与我们小酌聊天，能够在火花S-Park园区商学院高级研修班上与其他企业家面对面交流，分享一下他对这个行业的看法，以及联东对产业园区的最新探索。
这是一个有趣的迹象，如果这个迹象不是说明联东变得更开放了，就是说明刘老板正在广泛学习借鉴，认真思考联东的下一步究竟要走向何方了。
一、园区六难与峡谷理论
这时的联东，已经步入了新一轮的快速发展期，目前其在全国40余个城市布局了超过210个产业园区，其中90%的项目都在一二线重点城市，80%都在国家级开发区里，产业层次很高，服务客户超过11000家，大都属于“新、轻、高”的都市型产业，这些客户年税收接近300亿元，这些数字冠绝整个行业，说它是中国产业园区行业的规模之王并不过分。
2019年，联东预计实现销售额130亿元，利润17亿元，2020年将冲击200亿元的销售目标。刘振东的计划是到2022年实现全国布局350个园区，服务25000家客户，其中规上企业8000家左右。当然，这个计划不是拍脑袋的空想，联东每年都会滚动制定5年计划，指标落实到每个城市每个区域，拿一手地还是拿二手地，地价多少钱，资金如何筹备等等，所以联东自认为这个战略实施的可能性和可行性都是比较大的。
其实这就是联东的一个重要特点：做有把握、并且使使劲能够得着的事情，绝不搞无中生有、画饼充饥的事情。
联东的厂房
“我们做产业园区的容易出现一个问题，就是过高地估计了自己的能力，但其实我们做园区的能力是很有限的，想活下去，就不要去想太多花头，你只要不犯错误就行。”刘振东说。
1991年在唐山创立联东的刘振东以建筑模板业务起家，2003年才在北京转型做产业园区，在17年后已经将园区作为唯一的主业，倾注了所有的精力和资源。联东能够在这个江湖拥有称霸一方的口碑和地位，并不是因为它的模式和产品是最厉害的，而是它始终战战兢兢地敬畏与研究政府和市场，形成了一套中国二级园区唯一完整和自洽的价值观与方法论体系，从而甘于放弃损害长期利益的短期利益行为，将发展风险降到最低，将生命力激发到最强，在公司发展路途中越走越顺。
很多在园区领域一败涂地的企业，绝大多数不是因为自身能力不足，而是没有对这个行业足够的敬畏。没有敬畏之心，就很容易犯致命错误，当致命错误被放大时，再强的实力也会变得很渺小无力。
刘振东首先是一个谨慎得有些悲观的企业家，他认为产业园区是一个超级艰难的行业，最显著的特征是“六难”——一二线城市对产业要求高，一难；三四线城市对产业期待高，二难；园区模式税负高，三难；人力资源成本高，四难；去化太快客户质量政府不满意，五难；去化太慢运营和财务成本高，六难。
“那么面对这六难怎么突出重围？这就是我们做园区的人首先需要解决的生存问题。”刘振东说，“这个行业能坚持下来的很少，利润率不高，导致你各方面差一点都不行——融资渠道能否打开，客户渠道能否打开，成本能否严格控制，全国化公司园区性质的组织管理模式能否建立，这是一套完整的体系，稍有差错就完蛋。”
所以，联东自己给二级园区开发运营提出了一个“峡谷理论”——开发商面对的是两座大山：产业法人和地方政府，二者都是它的客户，特点都是高度理性，而开发商只能在两座大山越来越紧迫的压力下峡谷夹缝中求生。
在这种峡谷中行军，注定了大兵团不适合进去，队伍只能排成单线，人衔枚马裹蹄，轻装上阵、快速穿行，这是一场高度限时、生死攸关的竞赛，否则越拖路会越窄——开工周期、合同约束都来了，能玩这个倒计时游戏的，一定是一批精干、意志坚决、能够执行到底的人。
刘振东认为，这两座大山虽然是高难度，但同时也是园区行业的优势，因为它的门槛很高，市场很小，所以只有专业度极高的才能做这个行业，抱着赚取暴利、勾住宅地的居心叵测者很快会被淘汰掉。
联东的专业度毋庸置疑，但这一切不是与生俱来的，而是在17年血与火的教训中锤炼出来的。联东也曾经头脑发热，过于激进布局到一些三四线城市项目遭遇“滑铁卢”，招商与后期运营都陷入困境，使得联东开始反思并推动战略转型，经过2015-2016年的一轮痛苦的收缩调整（包括很多地方艰难的毁约退地），改变了全面开花的粗放型扩张战略，重新“回归一二线”，以及部分有潜力的强三线城市。
“我们走了很多弯路，产品也出过很多问题，现在慢慢回归本源了。”刘振东坦承，“发展太快了，总会要你还回来的，3年发展起来，用5年去解决问题，相当于还倒退2年了，没有意义，所以还是要控制。”
在经过早些年刀耕火种般的机会型选址后，痛定思痛的联东开始进入战略性选址的阶段。用联东自己的话说，就是画好“产业、客户、城市”这三张地图：首先是全国的产业布局地图，然后是基于产业布局的客户定位地图，最后就是战略性的城市选址地图。于是，机会性的、房地产标准的选择策略逐渐被联东抛弃，而更多转向严格遵照产业的机构、产业的现状、产业的趋势、产业链条的位置来进行选址，从而使得联东进入一个理性、谨慎、成熟的产业地产发展路径中。
“不能对自己的产业理解和招商能力过于高估，因为你越不过城市本身的产业能级，园区能不能做成功，所在城市对产业的吸引、城市的性质、教育水平、企业数量、产业结构、GDP、工业产值、开发度才是起着决定性作用的。”刘振东说，“所以做园区就是要把对的事情做对，把错的事情做对不是不可能，但要付出太大的代价，可能导致得不偿失，这样的事情联东不会去做。”
所以，联东的内部研究团队会从中国290个城市里挑选优先进哪些城市，全球性城市、国家级城市、区域级城市、中心级城市都是必进的，并逐步筛选出先进哪个，后进哪个，把能放弃的都放弃了，只打有把握之仗。
联东这种对选址的调研和最终的通过率非常非常严格甚至是苛刻，内部有100多个风险点要审核，风控过会极难，有时候让一线的拓展人员和项目总怨声载道，一定程度上挫伤了团队的积极性，但确实最大限度的保证了园区的安全底线，所以近几年联东的项目几乎没有做失败的，而且大部分都是非常赚钱的，在选址这个进入端的高门槛和严把控功不可没。
二、平台型产业载体的两个坚持
联东曾经在经营层面实际上更贴近于房地产开发的标准式操盘，专注于产品标准化打磨，从拿地到销售讲求快进快出，瞄准区域中小型制造业企业（年产值在2000万-3亿元之间），也有过没什么明确产业方向、“捡到篮子就是菜”的草根招商阶段。
早期这种模式肯定有它的好处的，那就是非常标准化、市场化、规模化，形成一种高周转模式，有利于全国的快速抢占市场扩张。但是慢慢的，这种模式的弊端也开始显现，那就是产业地产其实不能完全脱离政府的。销售型的二级园区，跟房地产开发另一个不同就是，房地产拿到地就是胜利，不愁卖，也不用跟政府打交道，但是二级园区拿到地才是受罪的开始，后面招商非常艰难，而且政府还会一个环节一个环节卡你，后面的地你再想拿，就没有那么容易了——联东各地就开始遭遇这方面的问题。
所以慢慢地，联东进入了第四个发展阶段，重新将自己定位于“专注园区产业运营、服务中小制造企业、支持先进制造业和科技产业发展的平台型产业载体”，并在内部建立了“两优、三审、四有”内部审核体系：
▎“两优”——优秀项目+优质客户。
这么多年的血泪教训告诉联东，只有在优质区域才能做优质的项目，优质项目才会吸引优质客户，优质客户才会带来优质的产出和税收，从而才能实现企业、政府、产业园区运营商三方共赢，形成园区发展的正循环，必须做这种高确定性的事情。
所以，两优是项目开发的前提。现在刘振东和联东高管每周都要听产业报告，学习新的产业发展趋势，保证跟得上市场趋势；另一方面，联东现在也更讲求价格优势与利润率的平衡，提出“均衡速度、适度增长”的口号。
▎“三审”流程——招商团队自审、政府预审、联东集团终审。
联东对入园客户执行“金门槛计划”，通过严格的一审——招商体系内部自审、二审——报政府审核、三审——集团总部审核的“三审”流程，形成产业园区招审分离。短期利益讲去化速度，长期利益讲客户质量，要实现短期利益和长期利益的平衡，就必须把项目审核好。
这个制度刚开始执行的时候有阵痛，业绩一下子下滑了50%，但是经过一年多的努力，把这个缺口又补上来了。这是一个倒逼机制，在内部形成一个比较好的企业文化，对外也成为联东取信于政府的重要抓手，形成另一个良性正向循环。有的时候，“慢才是快”，这也是联东在实战经验与教训中总结出的园区发展辩证哲学。
▎“四有”标准——即产业园区有方向、产品项目有形象，进驻客户有质量、园区去化有保障。
这里面前三个“有”同时满足地方政府和入驻企业诉求，其中第三个“有”主要面向的是政府诉求，最后一个“有”则是联东自身经营的核心诉求，“四有”形成“三赢（政府、企业、联东）”局面。这个“四有”也是联东接下来还能不断取得成功的关键奥秘——不求最快，也不求最好，追求的是还挺好，还挺快，还赚钱，政府也还满意的均衡发展模式
这种内部两级审核+政府联合审核的模式，在整个产业园区行业内也是绝无仅有的，我们甚至感觉，联东试图以这种自我革命的形式来突破二级园区根深蒂固的问题，即与政府利益诉求背道而驰的“胎里病”。
这样做的根源，也在于刘振东所强调的联东产业园区的两个坚持：
坚持工业用地性质，坚持园区属性做事，从基因和内心去尊重和敬畏这种性质与属性。
“这两个坚持决定了我要走的道路，品牌化、规模化、可持续化。这个行业赚钱容易的方法，你们火花S-Park见多识广，比我知道的多，但是我就坚持我自己的这条道路，非常坚定，绝不动摇，也绝不跑偏。”
这两个坚持，同样也决定了联东的另一个重要特点：产品精准匹配需求，战术严密咬合战略。与此相关的有一系列的战术策略体系包括：
▎产品策略体系：
研发综合体+产业综合体+科创综合体三大产品线，将区位、价值、业态综合匹配，如果仅从产品来看，联东很多园区的设计是高度相似的。虽然其打造的物业看上去不够“高大上”，但却是非常契合中小企业需求的产品，细节处理上足够“接地气”，使联东各地园区往往能够成为区域标杆——对客户对产品需求有非常深的理解和研究，这是联东最核心的竞争力之一；
联东的厂房
▎选址策略体系：
考量城市力、区位力、产品力和服务力这“四力模型”标准，力求产品供应与城市发展和产业基础相契合，并满足当地产业和企业的存量需求和一定程度上的增量需求；
▎管控策略体系：
“穿透式”的集团垂直强管控模式，项目业务单元有效切分，决策上浮，执行下沉。集团总部非常强，集聚了能力最强、经验最足的一群高管，地方公司人事、财务、工程、招商、成本等各条线都是由集团总部垂直管理，区域项目由城市总和片区营销总进行横向统筹和协调，北京总部领导层来总控各个园区的开发进度和项目质量。
▎财务策略体系：
目前联东财务较为稳健，现金流很充沛，整体集团负债率不到60%，但刘振东要求未来还要继续降低杠杆率，这在当下高杠杆企业纷纷爆雷的大环境下显得非常关键和及时，当未来业绩和财务都变得稳健的前提下，联东也会在合适的时机考虑上市。
三、运营服务，面向未来
在这种顶层逻辑、企业战略、专业体系方面，联东至少在二级园区领域已经做到了独步天下，想让它犯错很难，正如联东的一位竞争者所说的，“未来，联东可能会被赶超，但赶超者可能会死，而联东绝对死不了，还发展得挺好。”
但不犯错，并不等于就绝对安全。当年，诺基亚总裁CEO约玛奥利拉在公司被微软并购时说过一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”这句话，也适用于很多当年曾经叱咤风云与联东齐名的产业地产老前辈们，刘振东对此也时刻保持着高度警惕，这几年也不断思索着联东下一步究竟向哪里走。
“六难决定了，纯粹的园区开发没有多大想象空间，销售和租赁都有天花板，不死就不错了，但是这并不意味着，联东的明天就没有想象空间。”刘振东说，他总结联东的核心能力，是“优质的客户数量”，未来联东必须要做一个平台公司，坚决地做好运营服务，这才是一个上不封顶的新蓝海。
其实早在3年前，火花S—Park在对联东模式研究报告中就提出，“联东模式与普洛斯很相似，都是工业基础设施类的刚需产品，单个产品并没有太多的想象空间，而一旦形成了规模化、网络化布局，其相互之间的节点效应、海量产业客户，将为联东的商业模式拓展打开极富想象力的空间。”
逐产业水草而局，应市场需求而变，不断打破边界做供给侧改革的先锋，实现规模之上的平台效应，这是未来规模化、全国化布局的产业园区开发运营商必须要走的一条路。
事实证明，联东也确实在向这个方向大踏步迈进。刘振东面对我们提出了自己的一个新目标，“5年之后，联东的运营服务收入将超过房地产收入。”
在刘振东看来，园区未来最大的魅力就在平台集成属性，小到园区的物业、食堂，大到入园企业的融资需求对接、针对产业特色的共性工厂等业务，都可以集成在园区这个大平台上，成为未来的可持续赢利的杀手锏——有规模、有特色、稀缺性才能谈得上运营服务，否则就是伪命题。而海量实体企业背后的产业大数据应用，其潜在价值与对中国经济未来的意义更是不可估量。
目前，刘振东给整个联东定下了6个关键战略指标：客户质量、客户数量、营业收入、营业利润、运营能力、杠杆率。把客户质量排在第一位，既是政府对联东的要求使然，也是联东未来服务的发力点所在——如果客户质量差，生命周期短，也就谈不上优质的运营服务了。
刘振东的构想是，到2022年，联东全国的产业园区内将集聚2万家规模以上企业客户，有了这些海量的优质客户及企业内更大规模的员工群体，“携流量以令诸侯”，这种真正以庞大园区流量为基础的运营服务将会有更强大的应用场景，届时会有更多优质的运营服务产品出现，并形成独立于重资产之外的商业模式与盈利模式。
“联东能做到几百亿收入，几百亿资产，这没什么了不起，在中国比比皆是。但是如果我园区里有2万家规上企业，那任何人看到联东你都不能不重视我，我厉害的不在于我的资产和收入，而在于我所服务的园区企业数量与质量，我最大的想象空间就在这里！”刘振东说。
联东的厂房
目前，由于联东的产业园区主题化并不强，企业的个性化需求比较分散杂乱，所以联东比较重点发力的园区运营服务是典型的横向规模化而非纵向链条化，靠园区规模扩大和网络的铺开，以平台流量来赢得更多的可能性，使哪怕比较简单的运营服务也能靠规模效应加成而获得惊人的效果，主要盯准园区内“人”的生意，以标准化的共性服务为主：
比如食堂，这一环节之前联东都是外包出去的，这也是很多产业园区惯常的做法，但相对来讲很多环节无法把控，卫生和质量都不能保证。随着园区数量、规模、网络的不断扩大，联东食堂标准化运作的时机逐渐成熟。
现在联东开始尝试将所有园区的食堂都进行改造，统一标识与形象，通过竞争PK、末尾淘汰来选择优质的第三方来经营食堂，但食材的控制统一在联东手中，米、面、油等由联东进行统采统购，这样一方面保证了食材的可靠，另一方面也可以利用规模化效应来赚取一定的差价，当然这个差价是保持在适度范围内，与园区租售收益相比远不可同日而语，主要还是为了提升园区企业和员工的体验感，增强园区的品质。
标准化经营的“优客餐厅”
与其相似的还包括园区的便利店、超市、体育活动中心等等，以及人才招聘、业务培训等等，也都采取联东的统一运营管理标准，增加联东的特色和质量，进一步提高客户的感受度。这些标准化或定制化的产品包括“U人才招聘”“U学习成长”“U组织发展”“U客食堂”“U客便利店”等。
联东的招聘与培训服务
此外还包括“智慧U谷”，这是联东在2018年花了3亿元打造的支持服务标准复制、平稳运行、深度经营的智慧化平台，在上面可以看到和汇总全国200多个园区最新的实时数据状况，如企业纳税情况、货车的通行、企业的用电情况、缴纳各种费用情况、餐厅就餐情况，员工的打卡率等，可以想象这份数据的真实价值，据说很多金融机构对此垂涎三尺。
事实上，从招商到运营，对大数据的运用已经贯穿于联东企业服务的各个环节，获取庞大的数据资源，运用很多维度进行综合分析和应用，角色与服务彼此关联，能够形成强关联性的园区生态，未来也能较为有效的提高联东给园区企业提供更多共性服务的精准度。
如果说这些还不能形成比较明显的盈利可能性的话，接下来这一环节则是以联东为首的更多制造业园区重点发力在尝试的——园区金融服务，联东将其名为“U谷金融”。
因为不确定性高、风险大、信息不对称、抵押担保难，中小企业比较难获得银行资金支持。联东凭借自身不动产金融担保，进入了针对园区中小企业的融资市场，借用第三方力量，根据不同用途专门定制了一部分资金产品提供给中小企业，比如经营性资金、生产性用资金、用于技术升级的科技贷款等，可以随借随还，按天记息。
这几年很多银行根据中央的要求也要落地执行普惠金融政策，这里面都有具体的指标考核，而联东正好有一大批科技制造型企业资源可以一站式对接，自然成为了很多银行的重要合作对象，目前其签约的重要战略合作伙伴包括工商银行、农业银行、中国银行、北京银行和浙商银行等，这种集聚大量中小制造业、科技型企业的园区如今已经成为了重要的金融创新试验田。
比如在2019年，联东联合了浙商银行总行推出了一款独创产品“U谷担保贷”。这是专门针对所有产权证未完成办理的销售客户（浙商银行按揭客户、他行按揭客户、全款客户均适用），由联东提供阶段性担保，为其在银行申请流动资金贷款。
这个“U谷担保贷”在北京更进一步，由于北京这类中小制造业企业的科技含量更高，实力更强，品牌更好，风险也更低，加上联东在北京有更大规模的自持优质厂房物业做担保，因此企业在联东担保下申请的流动资金贷款，享受的是基准利率，3年到期后可以不用还本，再续3年。
此外，U谷金融还包括“U谷按揭贷款”，企业购买园区载体空间房产用作研发制造及办公场所时，联东U谷通常会鼓励其通过按揭减少资金压力，并降低首付比例，低至两到三成，以节省资金用于技术、设备等。
另外还有装修厂房的“装修贷”（最低利息年息3.7%，最长贷5年）、购买设备的“购机贷”（首付10%-30%，最高可贷1500万元，最长贷3.5年）等等，
这些贷款的坏账率很低，这也得益于联东对企业状况的大数据分析，智慧园区所积累的水、气、电数据在这里就形成了闭环，不会像很多开发商纯粹是招商及政府展示的摆设与成本而已。
四、园区“发心”与扎马步
“其实这些运营服务的东西我们很早之前就对刘老板提过，但是当时他不以为然，觉得都是一些看不见摸不着的东西。”一位联东的前员工对火花S-Park说。现在来看，也许当时刘振东并没有认为这是有价值点的，又或许他觉得在没有形成规模效应之前，这些都是小打小闹。
“我们做任何动作一定要找到园区服务的盈利点，否则这个服务的循环是不成立的，如果这个服务没有价值点，后面的路径就不成立，就做不持久。”刘振东说。
从联东这种规模化产业地产商的探索来看，它们通过这种“平台”的搭建，可以使自身从一个纯粹的开发者和房东，转变为综合性的园区内容服务提供商，包括服务平台、金控平台、信息平台、商业平台、交易平台等一系列子平台的运转，形成一张活跃的生态网络，活化资源利用，催生信息交互，繁荣市场交易。
当然，这些服务必须市场化，产业化，增值化，甚至游离于产品之外，企业要从服务的简单提供者变成服务的统筹管理者，让专业的服务人员去决定如何服务，形成一条可以盈利和持续的产业链。
诚然，这些探讨还主要是“未来时”，未来只有当产业真正赚钱了，而资产增值红利被大大弱化的前提下，运营服务的价值才能真正体现和发扬，而相应的盈利模式才能扎实地建立起来。但人无远虑必有近忧，整个行业不妨现在就借鉴联东这样未雨绸缪，押注一个服务分量更重、也更赚钱的明天。
刘振东对此信心十足，“国家现在有一个全新的分类，把园区行业归类为现代服务业的园区管理服务，这是非常准确的。这个行业与房地产表面看起来形式都一样，但你的‘发心’不同，不是强调靠土地和地产增值收入，而是着眼于服务中小企业和复兴中国产业实体经济，这就导致行为逻辑的不同，价值观的不同，慢慢两个行业就分道扬镳了。”
在与我们的对话中，刘振东也非常赞同火花S-Park对行业参与者未来转向“产业IP+资产管理+廉价资本+手艺人”的理念，“联东从2017年就开始转型重视运营这个核心，做好实业中小企业的服务，我们内部一条心，就考虑如何做好运营服务，怎么解决中小企业面对的困难，这是世界性的难题，对我们国家的经济发展则是基础性的工作，但是这个工作特别难，中小企业太难了，很多能力都不具备，随时可能死掉，都是小幼苗，需要关注、呵护、扶持、服务。联东现在就想做一个服务型的公司，规模和数量放在其次，顺其自然，不过度追求。”
在他看来，园区运营服务是一条很少有人走的艰难荆棘之路，但一旦走通，收获将非常丰盛。“像练武功一样，考验的是你的长劲，韧劲，像扎马步一样，苦功，硬功，不见功，但是多年之后积累到每个细胞基因当中，一出手就知道你是高手。”
“也只有这种发心和基因，你才能放弃一些东西，和做人一样，到了成熟的年龄，不断做减法，追求你想要的东西，做一个厚道、厚重、受人尊敬的企业。在这个长久的行业里，用钱是买不到尊重的。”刘振东说。
