文 | 宋振庆

转型产业地产，已经成为当下中国房地产行业的一个主流趋势，如万科、绿地、碧桂园、保利、远洋、复星、金茂、金地、鲁能、星河、荣盛、新城、保集、华发、金科、协信等一大批品牌房企都对产业地产趋之若鹜。根据园区中国的不完全统计，截至目前已经有48家传统房企转型进入产业地产领域。

但目前来看它们仍都处于初期探索阶段，不客气地讲，它们这些传统开发商只是看到转型的机会和趋势，却未必看清楚了方向到底在哪里，也不是非常清晰自己究竟该如何转变，而只是似是而非地延伸原有的业务链条罢了。

产业地产这个行业其实有点邪门，很多巨无霸型的门外汉，像万科、绿地、海尔、平安、联想、复星，似乎人、财、物要什么有什么，在以往擅长的领域里堪称呼风唤雨，但是对于产业地产，就是不得其门而入，口号喊了很多很久，最后往往鸡飞蛋打，一地鸡毛。我写过一篇文章，说这就是一种“创新者的窘境”，马太效应在这里并不是太有用武之地。

克莱顿•克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》里有几句话，我觉得特别适合转型产业地产的一些大型房企来好好思考一下。他说，一些大公司无法成功利用颠覆性的技术变革，不是因为他们无意识，技术能力不够，没有开发相关产品，没有适合的人才，没有投入资源，而是因为：

首先，目标依然锁定在现有市场，新技术仍用于满足现有用户需求和在现有市场中争抢份额，造成新生产品“没有市场”的错觉，但实际上，颠覆性新生产品的市场往往有别于现有产品，需要等待或发掘。

其次，将新生产品牵扯在现有增长率框架内，然而新生产品市场在初期必然狭小，用旧有的运营模式或以整体增长率为目标都是不恰当的。

自病自得知，大家看看问题是不是出在这里呢，反正从我的调研心得来看，一针见血，非常准确。

吴晓波说，“没有传统的行业，只有传统的思维”；凯文•凯利说，“所有的改变，都是根据变化来改变规则”；张瑞敏说，“没有成功的企业，只有时代的企业”……

是的，产业地产时代的风口来了。传统房企已经很难再做技术上的创新，但却可以在转型产业地产的道路上做内涵上的创新，同样有望造成颠覆式创新。

我们园区中国的团队在不断接触产业地产商和试图转型产业地产的房企过程中，了解到它们的很多经验和心得，以及痛点和困惑，也在不断思索关于房企转型产业地产的一些建议，我尝试着在这次交流中跟在座各位探讨一下。

这个听起来有点假大空，但我认为恰恰是最首要和最核心的一点，用一句俗语来说，“态度决定一切”。你转型进来的态度就不是一种谦卑敬畏，那即便堆上金山银山，往往也是折戟沉沙，寸步难行。

我之前写过一篇文章，说产业地产是需要一些情怀的，这种情怀让你心生敬畏，如履薄冰。没有这种情怀，绝对做不好产业地产；没有这种情怀，就很难有产业思维，也不要指望你的产品能让人家“记得住乡愁”。

前两天我在飞机上看了一个电影，叫《西风烈》，电影本身是拍的一塌糊涂，不过里面吴镇宇演的一个杀手说了一句话让我很有触动。在一场厮杀之后，他跟他的女搭档说，你回去吧，找个人嫁了，别做杀手了。女搭档说为啥？吴镇宇说，你眼里有恨，你是一个杀手，你的目标应该很明确，但是一旦有爱和恨，就会遮蔽你的双眼，目标就模糊了，影响你的战斗力。

这句话很有意思，它是有点佛理在里面的，用佛门术语这叫做“业障”，修行就是要消除这个业障。我们团队之前也接触过很多转型产业地产的传统房企负责人，有很多眼高于顶、自视甚高的情况，都是因为以往的成功和粗放一叶障目，使其浮躁虚飘，失去本心。

我觉得，很多企业过往几十年形成的优势和能力，往往在你转型时都变成了负资产，就是所谓的“业障”。所以转型第一要务就是要学会归零。

首先应该把心态和身段放低。传统房企大多数没有经过市场的真正洗礼和长周期的磨砺，由于房地产政策周期变化和供不应求的投资需求影响，习惯于目空一切，大手大脚，轻视市场，重视营销，转到产业地产领域以后，不是想着怎么活下去，而是首先喊出我要过来把你们都灭了，要过来颠覆行业格局，要再复制另外一个成功，要整合国际高度的产业链云云。

这种心态导致什么样的结果呢？我们可以看到很多大型品牌房企喊着进入产业地产已经几年时间了，水土不服，败笔一堆，地方政府怨声载道，人员频繁变动，牌子砸得很厉害——因为它们不是真心实意在做产业，没有对于园区这个行当的敬畏谦卑之心，也没有那种扎进去活下来的狼性动力。从几年前它们刚进去的时候我们园区中国就预言过，一定做不好，事实也完全证明了这一点。

像我刚才说的，这几天我们拜访联东集团董事长刘振东，我问他，联东做产业地产的秘诀是什么？刘振东说，联东首要的目标，就是要活下去，就是这种要活下去的动力，让联东不会去依赖任何所谓的“政商关系”，而做到中国产业地产行业市场化程度最高。这一点其实和任正非、比尔盖茨、乔布斯说的都差不多，那就是“我的公司距离破产永远只有几个月”。

产业地产有个规律：悲观的往往一直能活下去，乐观的死得最早。还有一句格言，只有认识到自己的无能，你才能在产业地产行业无所不能。

有了敬畏之心，还要有清晰的自身定位，否则还是情怀满满，囊中空空。

在转型之前，你是否想清楚自己为什么要转型？只是为了给圈地找一个堂而皇之的借口，还是业绩股价低迷随手找一个刺激因素？

房企一定要确立产业地产在自己原有主业框架下的位置，已经如何平衡、整合这些不同业务，创造出更具合力的发展模式和趋向，而不是一个新的单纯的圈地理由，或者调控和市场低谷中急时抱佛脚的急救措施，这对于转型产业地产非常重要。

所谓的自身定位，是指企业战略眼光的摆放。很多企业以我为中心，想的是“产业地产能给我带来什么好处？”而转型产业地产的准确定位，应该是产业和市场为中心，想的是“我能给产业地产这个行业和市场客户带来什么好处？”

这还只是第一步。随后你对自己的定位要清晰，是做西药，还是做中药？——做西药是全国批量复制扩张，解决存量问题，往往对区域本地市场没有深耕下去的感情；做中药则是小火慢煎，对一个区域市场和一个产业主题有深耕的感情来里面，短期来看见效不彰，却有长期的根扎得下去，时间越久效果越醇厚。

定位的另一个要点就是杜绝盲目模仿、东施效颦。 

新进来的房企，往往着急找一个仿效对象全面COPY。有的要学华夏模式，有的要学张江模式，有的要学中关村模式，更有的直接就要学裕廊模式和硅谷模式，殊不知，这些模式无不天时地利人和的特殊性，而门外汉盲目仿效却没有从自身的产业，区域和地块的需求与特点出发，结果只能是东施效颦，邯郸学步，最终在急功近利和投机取巧中迷失了自己。

刚入行的房企，往往需要摆正自身定位的两种心态：

第一个心态摆正是指不要急功近利地去做什么产业整合、产融结合，我倒是建议仍然以最擅长的地产业务为基础载体，适当围绕着做一些服务、运营和投资，立在当下，瞄向未来，等待时机和市场成熟时再慢慢演变。

第二个心态摆正是指企业与政府之间的关系认知，一定是政府要在某个区域做某个产业，我来帮助政府促成该产业集聚进而促进区域发展，而不是反过来我要做什么产业，要求政府来帮我。

“路径依赖”是传统房企转型进入产业地产的一大拦路虎。

在传统路径下，房企还秉持着传统的价值评判、传统的拿地-建房-销售模式、传统的投融资框架、传统的考核评价体系、传统的政商关系以及传统的周期控制，这就和产业地产更长的周期，更需要耐住性子磨的特质相违背，往往事倍功半，甚至是南辕北辙。

传统的路径不意味着完全是糟糕的。传统房企做产业地产固然有障碍和挑战，但也有很多自身的优势。很多房企做地产积累了很多年，什么业态都经历过，对土地价值有很深的认知和把握，知道如何对它的未来价值进行把控和雕琢，如果能够把原来积累的这些东西与产业园区啮合在一起，往往能够对土地进行有效利用，让产业与土地价值共同提升。

所以克服路径依赖一定是一个扬弃的过程，在认清产业地产本质的基础上，改变原有的房地产固有思维，和原有不再适合的体系、模式和框架，要把精力集中在支撑一个产业和一个区域的发展，将土地资源，企业资源，政府资源，其他服务资源结合在一起，去构建生态，去培育环境，这才是长久之道。

克服路径依赖，也需要传统房企改变以往的做事轨迹，从“先有产品、后填产业”这种兵家大忌转为产业先导，需求推动；并且在企业内部按照专业化、产业化方式进行考核，更着眼于长期绩效而不是短期利益。

要谨记的是，产业地产一定是试图构建一个产业生态闭环，产业开发专业化，产业服务体系化，产业投资和实体运营互相支撑。通过这种逻辑轨迹的调整，才有希望克服路径依赖，实现产业地产开发价值的最大化以及整个品牌力的扭转与提升。

管理体系的重构，是从机会型进入产业地产转向战略型进入产业地产的关键。

过往一些房企转入产业地产，无非是成立一个项目公司或者一个业务小组，这部分在整个集团业务体系内既缺乏资源调动能力，在管理层级和绩效考核上也缺乏与其他部门的竞争能力，最终被挤压在边缘，苟延残喘。

所以梳理管理体系是真正将产业地产作为整体战略转型重点的房企必须要重视的。

一般而言，我们认为产业地产转型的管理体系有四个层面的递进：产业地产项目公司（业务层面）——产业地产中心/事业部（公司层面）——产业集团（控股集团层面）——产业投资公司（生态层面），当然，这些并非绝对，而是根据实际情况来因地制宜的。

我们可以看几个正在转型房企的案例：

A公司专门成立了产业地产事业部，并且在集团内部下发董事局主席签发的红头文件，建立由主席领导，总裁直接负责的产城重大事务协调机制和周例会制度；

B公司在集团控股层面成立了产业集团，以产业集团作为所有业务集团的牵头者，大大增强产业地产业务的话语权和协调力；

C公司采取总部充分放权，区首充分试错的“去中心化失控式”做法，一定程度上鼓励了地方不过分注重短期利益，能够相对关注中长期创新业务的发展，至少给产业地产等新版块一定的成长空间和探索余地。

产业地产是个“资源为王”的领域，戏法人人会变，奥妙各有不同。在具体做园区的时候，做公共服务平台、争取政策优惠、筹划产业投资基金等方式，大家其实都想得到，但真正的差距在资源掌控力和整合能力，谁手里的资源多，谁整合有效资源的能力更强，谁就有希望坚持到最后的胜利。

我一贯强调产业地产的轻重资产平衡，搭建资源平台这一块很大程度上就是轻的能力。通过资源平台的搭建，可以使房企自身从一个纯粹的开发者和房东，转变为综合性的园区内容服务提供商，包括服务平台、金控平台、信息平台、商业平台、交易平台等一系列子平台的运转，形成一张活跃的生态网络，活化资源利用，催生信息交互，繁荣市场交易，这本身也是“平台经济”的成功要义。

在这方面，传统房企往往还是会扭转不了既有的思维，习惯于一体化的封闭式操盘，而不是一种平台开放的心态和路径。以往的住宅可以一手遮天，但慢慢到商业、综合体项目就需要转变了，而到了产业园区这个领域，自己一家的能力是远远不能承载的了。

所以房企在做产业地产的时候，可以着意将自己打造成开放式产业平台，引入更多的战略合作伙伴，在运营管理、园区招商、金融产业服务、产业投资等方面实现充分整合合作，各取所需。

产业地产的本质还是一门地产生意，也就是一个金融命题，放眼望去，不算上住宅和配套销售，全国哪个产业园区本身真正能够达到7%~8%，甚至5%~6%的回报率？恐怕是亏损运行的居多。如果达不到这一点，就无法真正和金融资本进行对接，这门生意就很难延续了。

从传统地产领域转型而来的企业对于这一点应该是很有敏感性的，个个都是玩金融的好手，这一点优势其实可以更好的利用一下。我认为运作一个产业园区的原则就是在投入和持有（销售的话是另一种情况）之前，必须把金融方案结合在一起做顶层设计层面的考虑，你的融资成本如何，融资渠道在哪里，有哪些专项基金和优惠补贴可以运用，整体资金的小循环和大循环如何搭建，最终如何建立起退出渠道。有了金融解决方案才敢去做重，如果后期市场有变，必须保证你的重资产能够退出。

园区中国一直强调，很多所谓的园区都是伪命题，产业园区真正能够复制的只有你的金融账本，这个是放之四海而皆准的。如果做每一个园区都能够夯实金融账本的话，就能够在很大程度上立于不败之地。

我在之前的文章中谈到过“产业园区的价值创造”，不是卖出物业，租出房子，做了物业服务，对接了资本就叫创造价值，而是你降低了产业地产的信息不对称，给了企业客户能够接受的新产品，这个产品不一定是实体的，但一定是客户自己找不到或者没见过的，某种意义上，是一种基于产业的价值引擎。

转型进入这个领域的传统房企必须明白，产业地产的核心，或者说产业地产商的核心竞争力，是聚焦园区价值的产业运营与服务，无论是政府，还是企业客户，需要的不仅是重资产的物理载体，更是你的运营，管理，金融，资源，服务，孵化，引导，平台和生态圈构建，这些和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。

如何聚焦一个园区的价值？一些企业的实践很有启发性，比如A企业在每个园区培养一个保姆式的CEO。这个CEO是这个园区负责运营或者招商的人，对外称“CEO”，对内是“保姆”——他要做园区企业的全程保姆。对这些园区CEO来说，每个企业的所有事情都与你有关，这样就在管理方面省去了大量的中间环节。

比如入园的是一个新型材料生产商，从基础物业服务、金融服务、人才服务，对接政府的政务服务，甚至其他服务，都要由这个园区CEO来负责。也许他不一定能自己解决，但是必须知道这些企业的需求，能够推动这家企业和企业的关联板块与资源圈子发生联系，起到串联的作用。就像一个开关，如果一下子有5个按钮，经常会按错，如果只有一个按钮，一定不会按错，如果服务类别不够再慢慢加功能。

通过这种模式，就可以让一线员工懂得怎样发现和聚焦园区价值。一旦一线员工发现入园企业的需求，就可以马上组织团队去跟进，创造价值。

再比如B企业，专门建立了产业金融和大数据信息服务中心，通过引入、联动、全金融产业链机构、大数据研究团队及高校为园区企业解决短、中、长 、债券和股权融资等不同类型的金融服务，满足园区企业多层次的资金需求，降低中小企业融资门槛及成本。同时，也能够对园区企业生产、行业、市场等经营数据进行分析研究，为企业提供最匹配的和最接地气的参考和依据。

像这一类的聚焦价值的运营服务，各有千秋，不一而足，关键还在于真正面对市场、面对客户实打实地去做事，而不是一拍脑袋似是而非地做主观决定。

很多进入产业地产的房企都抱着这样的想法：把产业地产当做一个成本部门，一个公关部门，这一块纯粹是赔本赚吆喝，到时候用商住的利润补齐就行了。

作为一个暂时过渡性的策略是可以理解的，但是长远来看，产业地产必须能够实现自我造血循环，才有可持续的价值，没有任何的一门生意是靠输血、靠救济来实现长治久安的。

实现产业地产自我造血循环可以是一个循序渐进的过程：

如果金融渠道可靠的话（这一点要看资源和积淀），可以将园区通过提前的收益证券化，早期免不了用其他业务资源来补贴园区，只要把前提的投资平衡掉即可；

等到园区成熟之后，贡献了稳定的现金流，就能够靠固定资产抵押等手段获得融资，这些融资可以用来园区的扩大再生产或者开辟新的战场；

园区继续成熟，可以不断延伸出服务收益、平台收益、投资收益、金融收益等收益矩阵，越往后发展，想象空间越大。

这就说，前期产业平台不造血，依靠企业其他资源补贴园区业务，包括设立产业投资基金等，让园区有更充足的弹药去作战；当园区能够自己良性造血循环时，再反哺回公司平台，这样算的是一个产业、地产、金融三个层面的总帐，是一种较为务实和落地的发展策略。

受到香港模式根深蒂固的影响，传统地产锚定的核心标的就是土地。土地不是不重要，但是未来产业地产的发展不能只盯着土地，土地已经不再是最核心的问题了。

2003年前，土地是多元化供应的，2003年后土地垄断造成了产业链畸形、房价上升等现象的出现。土地制度是必须要改革的，而土地多元化供应则是未来的发展趋势。这对于产业地产的发展是个质变，尽管土地还有其自然禀赋的价值存在，但是未来更大的价值取决于产业链的中后端承载的是何种类型与形式的产业。

产业地产这个行当实际上不缺土地，也不缺资金，只要想清楚商业模式，弄明白切入点，锚定好你的核心标的，企业就有机会获得迅速发展。

你所要锚定的核心标的，就是“产业”二字，这是历史的潮流，顺之者昌，逆之者亡。

这个虽然有点老掉牙了，但真正能够领悟和做到的人可不多。所谓进入产业地产的围猎者们，扪心自问，你是否真的切入产业了？是否跟着产业的发展周期和逻辑链条在进行你的业务布局？是否从产业自身的运行之中获取了你的收益？

产业研发成果的转化，产业链金融的运营，产业融资的对接，产业人才资源的整合，产品走向市场的平台搭建，产业集群生态的促动，这些复合的、增值的服务内容，你做了哪些，你的报表里是否有体现？

甚至于，你可能会形成集合了一级开发、二级开发、服务运营、众创孵化、加速器，产业投资基金，产业链金融等轻重资产全层级全链条的布局，原因只有一个，你所锚定的核心标的——产业需要。

但这并不意味着你什么都事必躬亲，而完全可以根据“长板理论”来进行平台式的优质资源整合，相比于高大全，产业地产商更需要拥有的是平台链接功能、产业生成功能和整体协调功能。

这时候，你会发现，你已经融入了产业，你会不停地考虑我要找什么样的产业，产业在哪里，产业要什么，产业链条有多长，产业成长周期有多长，产业处于什么阶段，产业集群特性是什么，如何聚合形成，以及应该如何更加平台化立体化地服务产业。

如果有一句话在总结，锚定核心标的，就在于要打造以地产的载体和形式存在的产业形态。

这成为了一个潮流，很多产业地产商和新进入者都要去做产业投资，其实我个人并没有那么看好，至少要奉劝一下那句老话，“投资需谨慎”。

投资企业，那就是创投和PE的领域，大家知道这是比地产和园区难多少倍的行当吗？投资玩得就是风险游戏，你以为投10个能成功1个，要是1个不成功呢？你一个地产商，怎么能保证投资成功？硅谷和以色列那些看起来光鲜的投资背后有多少风险和辛酸，大家是否能看到？

作为产业地产商的佼佼者，张江高科可以投资成功，你可知道背后有什么天时地利人和呢？全国只有这一个地方，双自联动，三区联动，政策红利拼命往这里聚集，本身有很强的国家意志的背书，这么多年医药加电子的产业集群已经形成，公司本身又是上海股交中心的股东，投融管退的渠道完整搭建起来，不用它去投，很多企业都会拼命找过来。

一个刚进入产业地产领域的房企，有一些闲散资金，就说要投园区内的企业，对不起，这次就不行了，有一个重要悖论，就是你要投的不让你投，你能投的都不是最好的。投后怎么退出呢，这就是另一个问题了。所以我现在看到所谓的产业投资大部分都是招商的手段，所有产业地产领域的都开始做投资了，不是说资本市场和投资项目有多好了，恰恰说明招商是有多难了。