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众创空间在目前中国地产界掀起了一股热潮，无论是商业地产还是产业园区，都希望能够让众创空间这个鲶鱼搅动更多的活力。但越是欣欣向荣，越需要谨小慎微，我们应该以更严谨科学的态度去看待众创空间，甚至需要一些细思恐极的态度。
中国到底是否适合众创空间的生存？需要多大的供给规模？盈利模式到底如何搭建？如何评价一个众创空间在中国是否成功？运营者的能力与资源是否匹配？你做这个空间有自己的门槛吗？等等这些问题肯定要先想清楚，而不是上来就把它当作万能的灵药，更不能当作一个圈地圈钱的噱头。
下面推荐的是中银国际地产团队近期对于众创空间的调研报告，其中包括三个不同角度的主题演讲，里面很多数据和案例还是比较有价值，颇值得一看的。
▎主题演讲一：上海众创空间的发展现状及展望
演讲嘉宾：上海科技创新中心副主任 严雄
1、什么是众创空间
早在今年年初，国务院办公厅就发布了《国务院办公厅关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》，“大众创业，万众创新”的呼声愈来愈高，我们为众创空间寻求一个更加贴切的定义：
它意味不仅仅是工作空间的分享，更是网络空间、社交空间，包括各种资源的共享，其中包括金融资源，而政府和相关金融机构在这里将起到分担风险的重要作用，对初创期的企业进行大力支持。
众创空间还具有相对低成本、获得创业资源更加便利化、全要素资源取得和开放式空间的特点。其中，低成本是相对的，主要相较周边物业的成本；便利化不只是交通的便利化，而是获得创业资源的便利化，包括投融资、财务服务等；开放式是指平台的开发，不局限于物理的空间，而是通过互联网的社区化和社交化。
众创空间的路径将创新与创业，线上与线下，孵化与投资融为一体。可以说，众创空间是推动大众创业、万众创新最重要的形式之一，创新要产生经济效益，最终必须导向创业。
2、众创空间的发展概况
目前上海市已有创业苗圃（提供全免费服务）71家，累计预孵项目5300多个，孵化器149家（科技企业孵化器125家），加速器14个，涌现出的新型创新创业服务机构达到近百家。国内孵化器的目标是服务初创期的企业，绩效评价必须有新入住和毕业率的考核指标。
发展历程：
1988-1997年，众创空间尚处于初创探索阶段，从事的还是基础的物业服务，以杨浦区等高校孵化器为标志。
1998-2003年，已经开始提供一些深层次的创业服务，走向了拓展扩张阶段。
2004-2008年，步入稳步发展阶段，出现了“投资+孵化”的新模式，新兴的民营众创空间大多处于这一阶段。
近几年，众创空间实现了跨越式的发展，越来越多的新模式开始出现，诸如孵化器、苗圃、加速器、大学科技园等开始大规模涌现。今年3月29日，国内首个区域性众创空间自组织“上海众创空间联盟”成立。
1997 年至今，孵化企业数量增加 19 倍，孵化面积增加 9 倍，面积增长不多，但服务对象很多，印证孵化器的作用就是辅导小微的和初创的企业。
孵化器数量中，国企占比 47%，民企占比 44%。上海的创业人群主要是具有一定大企业工作经验的人士和留学多年的海归，最后才是大学生。
3、众创空间的发展模式
1) 天使投资模式：以起点创业营、苏河汇、飞马旅为代表。这是最初的众创空间模式，以美国的 YC 为标杆，对入住的初创企业进行辅导，并进行标准化的投资，每笔投资 12 万美金入股 7%股权，产生品牌效应吸引天使投资资金。
2) 大企业平台模式：以中国电信创新孵化基地为代表。中国电信成立了创业基金和公寓房拎包入住，出发点在于内部创新动力不足，核心模式是把大型企业、国有企业的创新和研发外包给社会创业者，优势在于能提供市场，例如电信的流量等。
3) 咖啡沙龙模式：以 IPOCLUB 为代表。24 小时不关门以沙龙交流为主。
4) 创客孵化模式：以新车间、创客大爆炸为代表。创客不以创业而以创新为主，进行各类创新的手工品的创作，例如 3D 打印机，然后进行众筹。
5) 创业教育模式：以乔杰创创业服务公益平台为代表。以提供培训服务为主，搞活动很热闹。
6) 朋友圈模式：以华创俱乐部、圣斗士等为代表。基于企业离职人员的人脉关系和资源为主，自主形成产业链，包括：华创俱乐部（华为）、圣斗士（盛大）、南极圈（腾讯）、前橙会（阿里）等。
7) 创业媒体模式：以鸵鸟电台为代表。包括 36 氪等创业自媒体。
8) 综合创业孵化模式：以漕河泾创业中心为代表的。这是比较早的模式。
9) 产业链模式：以 IC 咖啡为代表。狙击产业上下游资源为企业服务。
10) 跨境合作模式：以上海国际企业孵化器为代表，进行联合投资和孵化。
4、众创空间未来趋势的展望
专业化的程度决定了重创企业能走的多远，因其非仅仅要向企业提供单一有限的资源，而品牌化则是科创企业亟需的推动力。我们始终需要以投资作为我们的出发点，否则这样的盈利模式也会是不健全的。未来我们需要鼓励众创的氛围，而不仅仅是追求一些虚空的数字。建立大的平台，提供专业化、多元化的服务将成为主流。
未来评价众创空间的要点：
1、是否有专业化的服务和标准化的流程（如 YC）？
2、能否形成品牌化并脱离政策扶植？
3、是否以投资作为出发点并能嫁接投资（而不是当二房东）？
Q&A:
1、我国的大众创业能像美国那样发展起来吗？
产生经济价值的创新才是真的创新，很多创新由于机制问题没有最终转换成成果。所以，大众创业是个很必要的推动，市政府希望培养一个良好的创业生态系统，让创业人员愿意选择上海作为创业基地，提供更开放的资源，吸引更多的人才、资金、理念。
2、政府的创业创新政策？
上海市政府在 8 月发布指导意见文件，不是提实实在在的目标，更多的是营造环境，从系统上松绑。未来区县政策包括：部分土地转性（商业、工业转办公）改造不需要报批、股权变更最后交税（目前 A 轮和 B 轮间转让，变更注册资本都要交税）、高校老师出来创业保留 3 年工作岗位和职称，户籍优惠政策（直接落户、居转户的时间 7 年转 4 年，加分等措施）等。未来区域的政策会有差异，政策类型差不多，但具体数字、比例上会有差别。科创园区内的创业政策不会有差异。
▎主题演讲二：从联合办公到商务社区
演讲嘉宾：云享客联合创始人 石岚
谈及联合办公，这一概念并非是新生事物，伴随着办公室租赁历史有 100 多年了，主要经历了以下几种商业模式的发展：
1、REGUS (1989)——灵活但传统的服务式商务中心
在 1989 年，以比利时 Regus 为代表的 R 型商务中心开始产生，它是工业时代的典型产物，强调的更多是物理上的空间意义。追求档次，工位租金很高，严谨而认真，在其中的办公个体业务相互独立，入住企业包括跨国公司的金融、贸易类行业，只是需要灵活的物理办公空间，而不需要互动交流。国内例子包括万科云工坊等。
2、Coworking Space (2005)——创业驱动型的联合办公空间
2005 年，美国的 Coworking Space 诞生，带领联合办公走入了以 C 型为代表的后工业时代，这时平台的主动服务开始更多被关注，入住个体需要空间，更需要资源，出现了 GEEK DESK 这样的集客创业空间，这有利于他们进行创新、交流和快速的拓展，去中心化的办公场所也不追求档次，而追求随性的设计，强调平台的主动服务。美国目前有超过 700 个类似 Coworking 联合办公空间。国内例子包括优客工场（毛大庆）等。
3、Y Combinator (2005)——因创业孵化而聚集
同时代美国的 Y combinator 则成为了前互联网时代的代表，它更强调对创业的扶持，创业人员仍需要自己租房子。但 YC 提供资源，并采取股权合作的方式，每笔投资 12 万美金入股 7%股权，不收租金，但推动了小微企业的创新发展，YC 培育出的著名企业包括 Dropbox、Airbnb 等。区别于 COWORKING 模式在于是不是需要股权合作，强调创业扶持，国内例子包括创新工场（李开复）等。
4、WeWork (2010)——全新定义的联合办公社群
2010 年在美国诞生的 Wework 是全新定义的联合办公社群，成为移动互联网时代的先锋。Wework 涵盖物理空间和溢价服务，这与 COWORKING 和 YC 一样，但最大区别是入住的企业成为彼此的供应商和客户，而不是外包，更强调社群之间的互助服务，从而能优化产品设计体验，所以在美国像花旗这样的大公司都到了 WEWORK，能更贴近客户和创新。服务、社群与空间被无缝衔接，利用 app 将线上链接转化为线下互动，个体于其中可以灵活自由地进行分享，提升效率，会员兼具提供方与消费方双重角色，带来了资源的流动和社区的活力。
从发展历程来看，联合办公的革新体现在方方面面，从空间硬件到服务的提供，从地产开发到地产运营的轻资产转化，从集约经营到共享经济的变革，而写字楼产品形态也在产生变革。从现代办公室活动的特征来看，过去阶层式、命令式的关系正在被社群、导师式的新型关系所替代，企业中的控制变为了对员工的赋权，雇员心态正慢慢向创业心态转化。
未来新型高效办公楼特质将包括：
1）创新的加速器：个人与团队充分表现能促进快速有效的协同合作，起到人才吸铁石的作用，并通过移动化的平台和技术力量推动一切链接；
2）品牌宣言：建立品牌识别，例如苹果、AIRBNB 的工作地方，重视员工体验并成为员工向往之地，缔造归属感和自豪感，最终促成分享经济；
3）融入社区：体现步行者思维（例如陆家嘴就不便于步行者），接近交通枢纽，强调舒适度和具有本地特色的装修装饰。美国有统计，员工偶遇碰撞火花的几率在同一个楼层有 60%，同一幢楼有 10%，不同楼就只有 2%；
4）文化试金石：让员工看到企业的社会责任和价值观，吸引优秀的员工并激发员工创造力。
关于联合办公品牌云享客
联合办公的准入门槛很低，最重要的是后期的资源优势，因为提供空间和基础服务很容易，但抓到人与人和、人与企业的链接本质，让不同行业的人走到一起，要最终形成互助和良性循环很难。云享客的主张就是让实现跨界交流的联合办公，它的核心竞争力在于优良的技术、充分的线下资源以及精英的团队构成，合作伙伴软通动力、旭天发展、海德资本和麻省理工学院，构成丰富的资源。公司目前已运营北京中关村领创空间（满租）和上海虹桥中心（即将满租），上海大世界中心也即将开业。
Q&A
1、盈利模式是怎样的？
收入来源包括三个：租金差价（长期租入和短期转租）、服务费（基础、投融资、知识产权、法律、财务等），以及未来形成线上商务社区形成，社群主导的经济互相产生的价值，会有很多盈利模式，我们不去局限想象空间。COWORKING 是租金，YC 没有办公室。
2、工位租金？和周边比？
1,000-2,000 元/工位/月，标准工位 1.2 米*0.6 米。和周边相比，联合办公在时间和空间上的共享可以大大提高利用效率。
3、运营成本？
主要租金成本占 60%-70%，其次是运营团队的员工费用，最后是营销费用。
4、未来可能扩张到外环以外区域吗？
从美国经验来看，都想从郊区回到城市，人口密度越高，碰撞的几率越高，而不是为了追求租金低廉，因为创业团队不肯去。所以关键是交通便利，联合办公最终要跟着人走，而不是反过来。
▎主题演讲三：SOHO 中国的3Q试验
演讲嘉宾：SOHO 中国投资者关系副总监 Sonia Han
SOHO 3Q 主要从事共享经济时代一站式 O2O 共享办公空间的开发，是目前全球唯一的 O2O 共享办公产品。SOHO 3Q 就是共享经济时代的办公解决方案。对标海外的共享经济企业，美国有 Airbnb；中国有途家，美国有 Uber，中国有滴滴；美国有 Wework，中国有 SOHO 3Q。公司有 SOHO3Q 产品想法是去年 10月。
现在共享经济时代来临，移动互联网使得移动办公成为可能，可以用来共享的不仅仅有想法创意，还有工作空间、设备资源、公共资源，甚至资金资源，当资源的高昂价格令付款购买并永久或长期占有并非最优时，共享也就成为了当选的方案，例如孵化器不需要共享，但核心区域的办公资源却可以共享，而且允许短租。
产品数量和目标：
SOHO 在中国目前管理着 27 座写字楼，并在北京及上海持有 11 项投资物业，为扩张提供基础。2015 年 2 月：公司设立了 2 个 SOHO 3Q 中心（1,509 个座位）。公司目前 SOHO 3Q 有 11 处写字中心，拥有逾 11,000 个座位，预计年内收入达5.3 亿元。
未来公司将进一步将 SOHO 3Q 业务推广到北京、上海之外的其他城市，并在未来几年中增加位臵的数目，计划 2016 年新增 3 万个，2017 年工位数达到 10 万个，收入超过 50 亿元。目前的模式是轻资产的模式：与开发商商量，付CAPEX，输出品牌管理，未来可能 CAPEX 也不付，盈利共享。
SOHO 的客户来源：
1）大型互联网企业，由于他们对灵活性需求高，拥有的资金雄厚，但时间宝贵且变化速度较快（例如美团和饿了么大战），没空谈租期和装修，因此对于灵活租赁需求较大；中国和美国不一样，美国的自由职业者较多，而从 SOHO3Q 运营下来看，国内入住其中的企业更不乏中性大型的公司（例如，美团 1,150座位），占比座位数已经达到了 50%以上。
2）项目型企业，Project-based，占用办公时间较短，例如建筑工程、电影拍摄团队等，例如上海复兴广场很多建筑事务所入住，只需要 2-3 年设计一栋楼。
3）初创型企业，主要是 A 轮之后，天使轮还付不起。这类企业不去孵化器，需要借助 SOHO 品牌的推广能力，潘总也不予余力的做活动，租 6 个月以上成为 3Q 成员，集群效应后去和保险机构谈福利。
租金及服务：
封闭区域工位桌子 1.7 米长，摊到 GFA 约 6.5-7 平米/工位，租金 1,300 元/周，提供免费 WIFI，咖啡，会议，LOUNGE 等共享，打印机免费打印 50 张等。
开放式的区域租金 1,000 元/周。3Q 所有区域的办公室价格一样，但前 12 个月有促销折扣期，不同区域的折扣系数不同，例如北京 8 折，上海、深圳 6 折，杭州更低。
SOHO 3Q 优势：
1） 与国际一流的设计师合作，因此办公场所设计具美感，定价更高；
2） 当需求被集中满足的时候，资源的配置效率也会大大提升；
3） SOHO 主要倡导社区概念，“潘谈会”等社区活动会基于企业更多的创业支持。
公司要做联合办公里的星巴克，不一定有小咖啡店做的好，但具有规模化和标准化，形成品牌效应。
Q&A
1、怎么把社群理念落地？
云享客：以产业的角度和大数据的技术，分析社群里的个体的共享，在线上和线下推送和拉松很多信息，社群里的人能相互碰到，同时也帮助他们形成社群。
SOHO：目前主要依靠市场活动和推广形成社群，因为这是 SOHO 强项，为共享办公是一种云理念，公司新的 CTO 来自高德地图，会带来新的技术。
2、会不会参与股权投资？
不会。潘总和 SOHO 的战略一直很 FOCUS，选地是他的强项，投资不是他的强项。就像以前公司的地产只做北京和上海，而且是优质物业。
3、3Q 未来区域布局？
现在北京、上海，未来深圳（腾讯等）、杭州（阿里等），其他城市也会有但不会多。Wework 在有 14,500 座位（80%都在纽约），估值 50 亿美元，而到了 24,000座位，估值 100 亿美元，主要需求还是很集中的。
4、出租率和租期？租金回报率？
平均两个月满租，之后 Waiting List 很长，平均租期 3 个月，50%大客户签 1 年，但也是 3 个月续租。北京和上海的租金回报率可以达到 30%。
5、自持还是租赁？
目前 11 个 3Q 都是自己的楼，未来不一定是自己的楼，考虑输出品牌和管理，与商业地产开发商盈利共享。
（文章来源：中银地产——众创空间投资发展沙龙会议纪要）
