▎传统模式的光荣与辉煌

在过去的十几年里，房地产的商业模式曾经是中国产业界最成功的商业模式。彼时，财富榜Top20几乎被地产商垄断；所有沾上边沾不上边的媒体在新年伊始都忙着举办各种地产答谢和颁奖盛宴，笼络过去一年最大的广告金主；2007的那波牛市，地产版块用不断的拉升演绎了“你是光你是电你是唯一的神话”。回顾当时的盛景，不仅开发商，只要与这个行业有关联的，包括政府、媒体、炒房者、设计院、销售代理，甚至专业律师、置业顾问、建材供应商，都是挣得盆满钵满，实现了共赢。

“高杠杆下的拿地＋开发＋销售商业模式”，这是我对传统地产商业模式的总结。往细讲，这其中包含两个内涵，一是开发散售模式，二是高杠杆。

与国外成熟市场很多项目都有一定的持有整售比例不同，国内上一轮地产牛市中，大多数企业拿到项目都只有一个目标：尽可能散售全部面积。最精典的案例就是当年的SOHO中国，这家主要在北京、上海黄金位置开发商业综合体的开发商耐以成名的就是一支超强的销售团队，能够把本该整体经营的购物中心和写字楼等商业业态散卖出黄金价，一平米都不留。这种模式很像制造业，而且是快销品业，所有的产品概念（定位）、研发图纸（设计）、广告噱头、样品展示（售楼处）、售后服务（物业管理）都是为销售服务，为产权交割服务。万科早期曾经以索尼作为学习标杆，学习的就是索尼的售后服务体系。

在制药业，有一个单品年销售过1亿的药物已经可以独霸一方了，而在一个供不应求，价格持续上涨的市场，单盘销售过百亿的项目多如牛毛，面对年度8万亿销量的超级市场，开发散售的确是最简单粗暴的商业模式。

传统房地产业的货值价值巨大，它的原材料是土地和建材，其中土地的价格一直在快速上涨，而且需要一次性支付不能赊账。所以，房地产业是一个典型的资本密集型行业，资金需求巨大，于是房地产业的商业模式中产生了另一项利器：高杠杆。上杠杆的方式很多，民间拆借、开发贷、工程垫资、预售，近年来增加了PE、信托等新的工具。在较高的毛利率保证下，房地产企业通过高杠杆成倍放大了投资收益率。

由于地价涨幅高过房价增幅，近年来房企的销售毛利率一直在下降，于是在既定商业模式下，通过快速开发、快速销售，不断提高资产周转率成为高杠杆以外房企提高收益率的又一法宝。根据杜邦公式：投资收益率＝销售毛利率×资产周转率×财务杠杆，这一模式只要销售毛利率为正，一切逻辑都是完美无缺的。天下武功唯快不破，无论是领先的万科、绿地、万达、恒大还是后起的融创、泰禾、旭辉，都在不断的提高资产周转率，快周转把传统地产模式推向了新高度。

▎旧模式的瓶颈

物极必反，当旧模式迎来辉煌的时候，外部环境却正在发生巨变，传统模式的发展瓶颈暴露出来。

首先的挑战来自于市场调整，从2014年年初开始，在没有明显的政策利空影响下，全国房地产市场开始调整，在众多的三、四线城市和部分二线城市供求关系逆转，即使在被看好的一线和一点五线城市，某些产品品类／业态也存在供应严重过剩的现象。量价齐跌导致依靠快速周转来应对毛利率下降的众多房企立即陷入了困境。在销售不振的情况下，高杠杆变成了一把利刃，不仅产生高额的财务成本，而一旦财务成本和降价促销把不多的销售毛利吃掉，高杠杆则变成了可怕的亏损放大器，此时，金融机构对地产企业的资金供给的收紧对房企更是雪上加霜。

正如前述市场篇所言，市场调整的原因是中国房地产供不应求的时代正在被逆转，未来市场的周期性特性会发挥威力，价格和规模单边上涨的市场不复存在，市场波动成为新常态。

第二个挑战来自于市场供给和结构需求的变化。随着中国城市化进入下半场，综合型复合业态的开发项目越来越多，单纯的住宅开发项目越来越少，这意味着，项目中有更多的持有经营型业态，对于这类产品，单纯的开发销售非常困难。SOHO中国在2013年高调宣布转型持有，与此同时，万达的现金流产品金街卖出后经营惨淡成为负资产，这一切表明，简单分割产权来销售经营物业也几乎走到了死胡同。

毛利下降、周转减缓的双重作用使传统地产模式单项目过山车式的现金流特征具有的风险敞口完全暴露出来，资本市场用脚投票，正在快速抛弃传统的地产模式，“势利眼”的港股给商业地产公司（投资持有型，专业能力强现金流稳定）给出近20倍的估值，而国内的一线地产龙头估值只能是个位数，这显然还不是最惨的，还有很多年销售额在150亿以下的内地房企被惨遭以净资产折价的方式估值。2015年，房地产住宅开发投资增速十年来首度降到了5％以下的冰点，城头变幻大王旗，新旧模式的交替已是势在必行。

▎新模式的展望

何谓新模式，有什么特征？接下来从业务定位，交易结构、客户价值、金融结构、盈利模式、资源／能力配置这六个方面来分别阐述。

首先是业务定位，传统模式无论项目定位如何花哨靓丽，都是针对购房者的，无非是投资和自住的区别。在当今更多的复合业态下，房地产回归承载体功能，即生活和产业的承载体，因此新模式的业务定位一定是以营造产业空间和生活方式为核心，本质上不仅仅是提供销售产权的房子，更重要的是提供可持续的生态系统。例如商业地产应该构筑商家、消费者、投资者等利益相关者相融共赢的可持续发展空间，旅游地产不仅仅是景区、别墅、公寓和酒店，应该是旅游的风情、氛围以及服务系统。

定位不同自然使交易结构发生巨大的变化，比过去开发商和购房者一对一的单一简单粗暴的买卖关系要复杂很多。一方面，更多的利益相关者成为交易结构的一员。例如养老地产的交易参与者包括了老人、金融机构、政府、医院、专业护理机构、老年大学、老年用品供应商／经销商等等。另一方面，好的交易结构要使众多的利益相关者整合起来，形成交易高效成本低廉，和谐共赢的关系。

在新的业务定位和交易结构下，必然会创造出超越以往的客户价值，道理很简单，过去我们提供给客户的是一个单一的硬件系统，现在我们提供的是一个软硬件结合的生态系统，有了这个生态系统，单频交易可能变成多频交易，买卖关系可能变成伙伴关系，服务变得更加有价值。

更进一步，在新模式下，房企的客户空间被打开了，例如，园区地产投资运营商的客户不仅包括投资园区地产的企业，还可能包括这些企业的员工，他们不仅为园区企业提供物理空间，还可能提供商务交流环境、投融资平台和产业链的整合平台。一旦我们的思维模式从简单的买与卖的博弈中跳出来，立马脑洞大开，新的机会新的价值无处不在！

新的业务定位并不能改变房地产资金密集型的属性，因此新模式的金融结构必须实现业务由重变轻，或举重若轻，并且形成相较于传统模式更加平稳的经营性现金流。为此，小股操盘，投资基金化以及资产证券化成为必选项，而互联网金融及中国资产证券化时代的到来为房地产的轻资产化提供了绝佳的外部环境，对于这一点，我们会在金融篇中展开分析。

随着传统地产模式毛利率不断下滑，房企加强成本控制、营销创新、融资创新这样的改良是必要的，但这还不够，在一条势必沉没的大船上修补可以赢得求生的时间却不能改变大船沉没的命运。新的商业模式必须解决盈利模式问题。

在收入结构上，改变过去单纯依靠产权销售的方式，向产业链的上下游延展获取收入，如上游的地产金融、土地增值，下游的客户服务、资产管理，这些多元化的收入既能平滑现金流，又有助于提升毛利率。在成本结构上，通过各种轻资产化模式，变固定成为可变成本，降低财务成本，并通过产业生态圈的建设，让更多的关联企业甚至是客户来分担成本。

新旧模式的切换需要房企准备相应的资源／能力，首先是思维上必须换脑筋，让思维模式切换到新模式的频道上来，其次，能力需要更新和完善，新模式更需要运营能力而非开发能力，内容的寻找、构建能力而非空间建设能力，资本运作和金融创新能力而非营销能力，客户服务而非客户销售能力，新的能力要求对房企的人才建设，组织建设也提出了全新要求。再次，在资源上，跨界整合不可避免，金融资源、数据资源和客户资源将取代过去的土地、资本资源成为未来房企最重要的三大资源。

小结一下，运营化、平台化和金融化将成为未来房地产商业模式的三个关键词。

运营化，在销售模式下，运营与房企关系甚微，但是在新模式下，运营是最终实现不动产资产价值增值，资源整合、服务集成以创造客户价值的必然。

平台化的意思是在多业态跨界的地产新模式下，房企开发商必须依托有形的物理空间搭建无形的软环境才能具有竞争力，这种软环境是各种供应商、服务商、投资商与客户共生的生态系统。

最后，房地产的金融属性在新模式下更加凸显，金融化毋庸细说。

▎当房地产遇到互联网

当前关于互联网＋房地产的话题是行业的热词，热得发烫。互联网思维对于房地产商业模式创新是很好的启发，互联网时代技术的进步和互联网引起的社会变迁也分别给房地产业的转型提供了工具和时代机遇。事实上，我们在前面展望新模式时已经不知不觉的融入了很多互联网思维，至于互联网思维如何“颠覆”传统的房地产业，我们只能另文再述了。

新的商业模式还在探索的路上，尚未成熟，这对于过去的行业大咖们是很大的挑战，因为过去建立的优势可能一夜之间被磨平，新的竞争几乎在同一起跑线上展开，对于中小企业和行业新兵，固然生存艰难，但是却是难得的“弯道超车”的良机。江山带有才人出，不难想象，下一轮房地产的明星一定是那些在新模式上有所作为的企业。

（文章来源：和君咨询 文章作者：彭锐，和君咨询合伙人）