核心提示：对于资金缺乏、没有自主研发能力的企业，当务之急是改变落后的生产模式，引进先进的管理方法休养生息，为以后的进一步升级转型做好准备。这类企业可以先购买部分先进的技术，在学习中不断升级。然而，不可否认的是，这一切都以企业家的前瞻性与执行力为前提的。

       一边是炒得沸沸扬扬的创建自主品牌，一边是受原材料价格上涨、劳动力成本增加、人民币升值等各种不利因素制约，导致品牌之路荆棘重重，甚至涉及到“生存与毁灭”的终极困惑。对于东莞的企业来说，在目前的转型升级阶段，最重要的还是要根据企业的实际情况，对症下药，找出问题。

　　实战案例

　　“To be or not to be ,this is a question.”东莞制造企业在升级转型过程中的心态，多少与莎士比亚的这句经典台词有些相符。

　　一边是炒得沸沸扬扬的创建自主品牌，一边是受原材料价格上涨、劳动力成本增加、人民币升值等各种不利因素制约，导致品牌之路荆棘重重，甚至涉及到“生存与毁灭”的终极困惑。对于东莞的企业来说，在目前的转型升级阶段，最重要的还是要根据企业的实际情况，对症下药，找到最适合自身发展的运营模式。

　　台升：并购品牌实现升级

　　“从单纯的代工走向品牌，提高附加值，再自己行销，把握微笑曲线的两端。”这是台升实业有限公司董事长郭山辉的转型思路。“这条路是对的，但走起来艰苦，也需要时间和成本。”

　　1999年，郭山辉在美国着手自创品牌，但他发现，从前期准备对市场进行大量的资讯搜集、到设立形象公司、再到产品设计，用自己的品牌在美国进行行销，起码需要6～7年的时间，时间长，而且风险也大。而打造另一个新品牌便意味着又要从零开始，郭山辉想到了并购。

　　“有了第一次的经验，加上对美国的管理与当地市场有了深入了解，并购品牌战线没那么长，风险也比较小。”郭山辉说。2001年，当他得知美国前5大家具渠道商环美家具公司（Universal　Furniture）有意出售时，便立即并购环美。利用环美家具在美国的品牌形象与渠道，加上自身家具生产的质量与规模，台升在美国的销售得以稳固上升。随后，郭将美国另外两个家具品牌Legacy、Craft-maste也囊入旗下，在美国建立自己的销售渠道，并将研发与设计留在美国。

　　或许正由于有了前面的品牌基础以及经验，让最近忙于启动内销市场相关事宜的郭山辉对内销有着坚定的信心。这个以出口为主的、全球最大的家具制造商，将于近期全面铺开内销市场。“我们将在国内实施多品牌策略，全面走向加盟。”郭告诉记者。

　　实际上，早在3年前，郭山辉便开始规划，将配合内销运营的各个环节布局到内地市场。不仅投资3000多万元在上海和杭州建立两家品牌旗舰店，两年前还买下美国“美好家园”品牌，将该品牌延伸到内地进行品牌销售。

　　郭山辉采取的这种升级转型方式，离不开一个很现实的问题，那就是资金。这也是大多数外向型制造企业转型面临的一个棘手问题。

　　“做内销打品牌、建通路，需要有心理准备，亏上几年。我们的两家旗舰店到目前为止还是亏损状态。但由于我们是上市公司，资金比较雄厚，这样的亏损占我们公司的营业比例还比较小，我们可以承受。”郭山辉坦言，转型升级重要的一点是，必须要有金融的支持。而对于中小企业而言，打品牌需要的时间则更长，而且需要走差异化道路，鲜明突出，才不会在众多品牌中淹没掉。

        哈一代：把自创品牌当成跑马拉松

　　“做OEM是跑百米，而做品牌就像马拉松。”东莞哈一代玩具厂董事长肖森林感慨颇深。

　　10年前，靠OEM代加工维持生计的肖森林发现，OEM模式可以迅速地完成资本积累，但并不适合玩具企业的长远发展。一旦玩具产业的大环境有什么变化，代工企业就会显得很被动。发展自主品牌是企业发展的需要，但打造自主品牌并非一蹴而就，同时也有一定的风险，比如做研发、建渠道都需要消耗大量的人力物力。

　　综合考虑后，肖森林决定，一边仍以贴牌加工的方式帮迪斯尼、孩子宝等世界品牌生产玩具，一边规划、打造自主品牌，并在与世界品牌玩具商的接触过程中学习他们的经验。

　　这一场马拉松，一跑就是10年。在这过程中，随着哈一代自主品牌的日渐成熟，肖森林逐年减少代工订单，并于去年宣布结束OEM业务，全面运营自主品牌。

　　通过在全国范围内以连锁专卖的形式，哈一代已拥有上百家品牌加盟店直销自己生产的毛绒玩具，销售网络遍布全国20多个省、自治区。另外，哈代还和“中域电讯”手机、“雅仕利”奶粉、“深圳欢乐谷”等企业建立合作关系。

　　“做OEM只需生产和行政部门，但做自主品牌，需要设计人才、采购人员以及营销团队，聘请这些专业人员，以及市场的推广投入，都是一笔不小的费用。”肖森林说。但正是因为坚持了下来，使得哈一代在去年玩具业在“玩具召回”、生产成本增加、人民币升值等多种因素的影响的“严冬”中，依然保持了蓬勃发展的势头。

　　裕元：不做品牌做产销

　　比起自创品牌，主要为耐克公司和Adidas-SalomonAG等品牌生产运动鞋的裕元集团则选择了另外一条路。这个全球最大的品牌运动鞋生产商，近年来正致力于整合在内地的通路，增加自营零售店发展流通品牌yysport，希望能建成全世界体育用品最大连锁渠道。

　　裕元集团的总经理蔡乃峰曾明确表示，不会发展自有品牌运动鞋，而会继续与品牌客户扩大合作。其中包括在内地建立连锁渠道，替品牌客户生产、销售运动鞋。

　　在蔡乃峰看来，鞋的更新换代非常快，代工厂和品牌公司只有互相依存，各司其职，这样才会更强。目前，裕元和品牌商已形成了一个共生的关系。事实上，裕元也曾经尝试过打造自主品牌，自行设计、生产、营销。但由于内部缺乏营销策略，并在设计开发上没有特色，该品牌很快以失败告终。

　　从此，蔡乃峰将自己定位于制造环节，如何不断获得品牌商的订单成为裕元的生命线。如何想方设法绑定品牌商与自身的关系，显得更为重要。而整合渠道，帮品牌商销售运动鞋，便是方法之一。

　　据裕元集团有关负责人介绍，裕元目前有1200间自营零售店及1700家与其品牌客户合资经营的零售店。在“通路壮大制造，制造支持通路”的新商业模式下，裕元与品牌客户建立双赢的关系。发展零售店主要是为了销售品牌客户的商品以吸引更多的订单，另外，在内地开零售店，由于接近生产基地，具有成本优势与快速的供应优势。

　　实际上，企业升级转型，需要根据实际情况，拿出各家的看家本领。正如东莞台商协会会长叶春荣所说，对于资金缺乏、没有自主研发能力的企业，当务之急是改变落后的生产模式，引进先进的管理方法休养生息，为以后的进一步升级转型做好准备。这类企业可以先购买部分先进的技术，在学习中不断升级。然而，不可否认的是，这一切都以企业家的前瞻性与执行力为前提的。