文 | 华平投资董事总经理吴凯盈

华平投资集团1994年就进入了中国市场，是最早进入中国的海外投资基金。我们从2005年开始对房地产业投资，已经投了20多个项目，可以说见证了中国房地产市场发展最快的十二年。

现在，很多国际投资基金对中国房地产市场望而却步，背后的原因比较复杂，有人认为中国房地产市场已经泡沫化，局部地区供求关系也比较畸形，他们不愿意做出更细的市场区分，干脆就不进来了；也有的基金受到人民币贬值预期的影响，不敢承受这种风险，今天花一美元买的人民币资产，明天还能不能换回来？

但华平仍没有停止在中国乃至整个亚太地区的投资步伐，我们仍然认为这个市场具有高成长性，有很多项目不仅可以覆盖货币贬值的风险，还能满足年化20%回报率的要求。当然，这背后的原因是我们有丰富的中国实战经验，同时华平也愿意用我们的经验和资源来帮助被投企业发展，我们就是一个典型的主动型投资人。

作为投资人，我们在中国这个市场是非常幸运的，每一天都跟非常聪明的企业家打交道。每年的房地产市场环境和格局都在变化，这些聪明的企业家每天都在思考创新。我认为创新不代表一定去颠覆传统行业，如何完成企业规模化并拓展到更大的规模，这其中有很多更聪明的做法和切入点，这种细节上变革已经是创新。

其实，华平在中国房地产业的投资是分为三个阶段的，从最初着重于住宅开发商，到中间的商业和办公楼运营商，现在市场进入精细化分工阶段，我们主要看一些细分市场的机会，包括产业园区、物流园区、租赁公寓、数据中心、专业资产管理公司等。

在传统大行业像住宅和商办里面，我们也仍然在继续寻找一些带有特色的商业模式或细分领域，包括社区商业、联合办公、停车配套等。

每次投资方向的改变，都和我们对大环境的判断有关，2005~2009年，是住宅开发商跑马圈地的时代，开发商非常需要一些外在力量来帮他们扩大规模，对接资本市场。所以在这个阶段，我们主要以股权投资的方式与开发商合作。

随着时间推移，市场持续洗牌，我们能看到住宅开发市场的集中度越来越高，到现在前十名基本上已经成定局了，正因如此，在这个产业里，已经很难找到具稀缺性的企业了。

全球背景帮助我们及时调整了投资策略。实际上很早的时候，我们就发现中国的特殊之处，住宅开发商当时占有了整个房地产市场95%的份额。而美国市场则更加多元化，在这个市场里，还会有商业运营商、工业运营商、养老、资产管理、公寓运营等，住宅开发只占市场规模的不到10%。我们意识到，随着市场的成熟，各市场参与方的分工更明细，这些细分产业迟早会出现，并且每个市场都将是千亿规模。

2008年之后的几年，华平主要看的是商业办公楼或者商业运营商项目，我们投资了红星美凯龙、7天连锁酒店，金茂地产，自己也持有了一些购物中心、批发市场。

2011年开始，我们感到某些细分市场已经有一定成熟度了，所以开始向产业地产、物流仓储、公寓以及数据中心等领域布局。华平整体的投资是多元化的，在很多行业里都有丰富的经验，这也帮助我们发现了很多机会。

例如在第三阶段，我们投资的第一个企业是易商红木，这是一家物流仓储企业：实际上，在此之前，我们已经投资了很多电商公司，发现大家都有一个瓶颈，即物流仓储不足。从房地产的角度我们觉得与其按一个很高的估值投资电商，倒不如从房地产切入，自己建仓库，这样进入成本可以得到有效控制。

华平花了一年半时间，想找一家理念、性格契合的企业，就逐个拜访现有的运营商，发现一个很奇怪很有意思的现象——这行业里的运营商全都不是本土的，但我觉得这个市场足够容纳一个本土化的企业。后来，我们想干脆自己做一家，在2009年找来了在行内很有经验的沈晋初和孙冬平，大家一起创立了易商公司，不过几年时间，易商在内地已开发了几百万平米的物流仓储，但大家还是觉得慢，2014年在韩国复制了一个分部，2016年易商又和日本红木集团进行了全股合并，刚刚两个月前在新加坡收购了一个新加坡上市的工业地产信托。通过这几个步骤把易商从纯中国的运营商发展为一个泛亚太区的物流专业平台。

经过这种跳板式的发展，易商红木在短短几年内便从零成为亚洲最大的物流开发商之一。

这有什么意义呢？首先易商开始的定位就不是传统物流，我们的定位是抓住电商客户，所以叫易商。电商客户包括亚马逊、一号店等，也是京东最大的第三方仓储物流提供商，这些客户其实大部分是根据区域去选择租赁物业，但是不局限在中国区域，还有泛亚太区，他们想到韩国、日本拓展业务的时候，易商在全亚洲都有物业就有一个优先的竞争优势了。这个是通过几个资本市场的步骤把易商跟其他同行的运营商的定位拉开了。第二个创新点是易商从成立第二年、第三年就开始用第三方的资本拓展业务规模。我们主要的合作伙伴是境外一些大的养老基金和股权基金，他们对项目回报要求相对低一点，但追求稳健和可靠性，在这个过程当我们有效的跟这些大的金主合作，在中国的规模就做得很快了，目前公司管理的规模大概有70亿美元。

现在大家都看到了公寓市场的发展潜力，但我们很早就开始布局了，在公寓这块，我们投资了两家，一家是魔方公寓，魔方的模式是整租装修后再出租，这种模式的好处在于可复制性高，只要前期项目看的准，可以在短时间内发展得很快目前，魔方公寓的单项目投资回收期只有3年左右，已经进入北京、上海、南京等多个一二线城市。

另一个公寓项目是盛煦投资，它的模式偏重，是自己收购楼来改造出租，但这样做也有好处，盛煦不用像魔方那样复制一个网络，哪怕只有10栋楼，也可以形成一个非常好的资产包。

现在很多大开发商都在考虑转型，产业园区、物流仓储、公寓正是他们计划的方向，例如万科、龙湖、绿地等。这些上市开发商当然有很大的优势，尤其都很有钱。而我们要做的，就是比传统开发商和其他竞争对手更早的进入细分领域，在他们还没发觉的时候，做出成熟的商业模式和规模。

对于一家投资基金来说，如何判断市场和企业是战略问题，如何设计商业计划是技术问题，两个方面同样重要。华平的投资周期一般是5~7年，所以在投的时候，我们会思考，企业的底子和行业的趋势。3~5年或5~7年间，它们都会成长到什么样的规模，当然也要考虑风险在哪里。

如上所言，华平是主动型的投资人，我们会给被投企业很多帮助，这也意味着我们会比很多同行要更关注被投企业，有些企业未必能接受这一点，所幸我们的投前往往花几个月甚至几年时间了解行业和企业家，这给了大家选择和磨合的时间。

以红星美凯龙为例，华平进去时，它还是一家家族企业。我们给他们很多建议，包括如何筛选项目、实施员工激励，商业模式如何从自持到委托管理转型。

不久前，华平和世纪互联共同成立了一个地产数据中心平台，世纪互联是数据中心方面的鼻祖，在数据中心运营方面很有经验，但在获取土地以及对于整个地产项目开发流程管理方面的经验相对欠缺，而这正是我们做的很成熟的条线。

当然，我们会很有策略地提出建议。产业园平台东久中国是华平和孙冬平的第二次合作，因为他有很强的开发和成本控制能力，一开始脑子里是传统的理念，即自己做开发能保证利润最大化，但是开发的周期很长，也就是说，企业不能在短期内形成规模。我们建议采取开发和并购两条腿走路，给他展示了很多案例，最终他接受了这个建议。

对于投资基金来说，另一个非常重要的事情是，退出时机的选择。华平每个季度都会对项目进行衡量，发展情况是否符合当初的预期。尤其是在投后3～4年，我们会看项目是否已经实现了比较大的提升，继续持有下去是否难以保证20%年回报率的要求，如果得到肯定答案，我们会开始积极寻找退出渠道。

现在和2005年不同了，那时只能依赖于上市来退出；现在华平在设计结构时，会考虑到多种退出方式，例如出售资产分红、利用资产证券化工具来实现部分套现，未来国内的REITs发展会提供更多元化的退出选择。

（来源：投中网、库士会 园区中国综合整理）