在这个人口红利的断奶期，行业风险已经上升到临界点，企业无论强弱，不进就是退，退了就是死，但机会并不是不存在。纺织业中心从欧美地区到亚太，一直在换岗，要破局，就得跳出国门，向走过这条路的企业取经。

　　第一站：台湾。

　　二十多年前，台湾也面临和大陆一样的转型，当时的纺织业也曾被唱衰，而现在台湾每赚进三元外汇，就有一元靠纺织，他们的方式是机能布。在台湾，纺织业者在铁皮屋下钻研技术，研究出轻、暖、排汗、防火、防寒、防紫外线等种类的顶级机能布，美国巴塔哥尼亚(Patagonia)、The North Face、Columbia，德国的Bogner、法国的Lafuma等户外运动顶尖品牌的滑雪、登山衣面料均是出自台湾，姚明当年征战NBA的球服，也是台湾的布!他们先进的“聚落模式”，让所有参与者都有的赚，同时保持强大的弹性和抗风险能力，在各大品牌供应链攻城略地，串起纺织黄金加值链，创造出世界少不了台湾机能布的恐怖竞争力。

　　第二站：美国。

　　在中国，耐克和肯德基一样家喻户晓，如果说台湾从技术端形成蜕变，美国则从品牌端找到支点。品牌是一个企业的形象、产品和服务等留给消费者的综合印象。通过品牌，消费者可以获得独特的利益与体验，理性体验是以产品为基础，感性体验是以情感为基础。消费者愿意用金钱、时间、风险等购买成本交换这种复合体验，这也是品牌能够获得高溢价的基础。同样一件衣服，贴上耐克的商标，价值立刻蹿升，这就是竞争力!建立这种竞争力的核心，除了资本，更重要的是国际化的营销，只要解读出这层密码，后面的路就畅通无阻!

　　第三站：西班牙。

　　之所以到西班牙，是因为这里有世界排名第一的服装集团lnditex，而它之所以是全球第一，是因为有ZARA。在它西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20个高度自动化的染色、剪裁中心，500家代工的终端厂。它的核心竞争力不是设计，也不是完善的信息数据处理系统，而是强大的资源整合能力，它构建了一个需要几十亿欧元才能建成的战略核心，成为对手难以打穿的壁垒，才能实现“快速、少量、多款”的市场战略，引导个性化服装潮流。快速时尚，关键不是船快，而是发动机的排水量够大!

　　所以，未来的路还在企业自己手中，技术、品牌和资源整合，抓到其中一根救命稻草，不但能赢得市场青睐，还能得到政策扶持，实现企业升级，很有戏。

　　2013年服装业的拐点

　　ZARA 等的成功早已证明对市场的敏感及行动是服装业关键，不转型就开始产能过剩问题。况且如今当快时尚体验开始被经历消费的赏味期和疲软期，全球第一都仅能依靠扩张门店来实现业绩成长。过去10年、20年是中国服装行业快速发展阶段。依靠人口红利做好产品，打电视广告，找明星代言，找好经销商就能坐等收钱，后来一度堪比亚洲服装中心香港的做大做强的虎门服装产业集群没落，被以走加工贸易向自创品牌的广州、深圳产业集群取代，虽然模式可以升级，比如森马发展经验还被写进哈佛案例，但得模式者却未必就比前赴者活得更久，我认为，更关键的在于商业模式优化背后支撑的是怎样的企业家生命价值的升级，虎门集群时代，灰鼠”破产，“森域”因甲醛超标而倒闭，“中域”黯然离场，“异乡人”开了400多家专卖店的东莞市原野服装有限公司也申请破产。

　　长三角及闽派的时代，品牌力更强了，产业链完整了，七匹狼在一片“寒流“中逆势成长，周少雄认为品牌必须要在高端的文化潮流阵地中展现自己的客户价值、经营格局、布局谋略，在渠道发展上则完善渠道布局，拓展销售终端且抢占品牌影响力高地的一线市场再辐射二三线及以下。同时，在电子商务的问题上，既不纠结于电商品牌化，也不玩电商资本主义，单纯做库存的销货渠道。他不玩快时尚，或轻时尚，而是走业内人都觉得太难的奢侈品牌路线——把高端潮流与贵宾圈层的自我认同与追求连接建立定制服务。

　　与七匹狼的踏实摸索形成对比的，有劲霸等一批走传统模式的品牌，以加盟模式制造账面销售空前繁荣的假象，设计及市场定位因只能通过库存来检验的大风险却又转嫁给经销商，再到内部管理——劲霸的质检没有标准，唯一的标准是他自我的标准。从一个企业经营战略面如何对待内部顾客——合作伙伴和内部员工，就可了解这样的商业模式又是昙花一现。同样存在高库存和加盟商裂痕，且还多了人力流失问题的美邦如出一辙，13年的得力干将被挖角，回到本质上跟“管理模式的不需要你有想法，只负责落实就好及指着鼻子骂人”的企业主模式不无关系，美邦的商业模式、管理模式都出了问题，掌舵人周成建的个人生命价值与健康价值也出了问题，所以就更谈不上他个人的社会价值和他的企业的资本模式了。

　　同一产业版图中分食市场的雅戈尔不战而退，原因却出在多头战略，集团发展变成急成一团——沉迷地产金融投资，致使主业变副业。同样犯了扩张无度错误的劲霸，过度扩张后人浮于事、内部管理缺陷暴露，家族企业管理模式更是让问题变得复杂难解。

　　有人说2012年是服装历史性转折点也是开始真正大浪淘沙的结点，是快速增长后积累问题的暴露高潮点。这个时候，正好是服装企业蹲下身来夯实核心竞争力的时候。

　　中国服装业者要与国际品牌相抗，要有造势的能力——说故事卖梦想的能力;要有造式的能力——创造好的商业模式而非单纯的营销模式;要有定局的能力——不为非理性的机会主义及错误认知而失去格局。在某命名为“突破与挑战”的服装论坛的服装论坛上，经营20余年的中型服装业者董事长认为：品牌企业关键在明确战略发展目标和创建好的企业文化。或者认为要练好内功，即学习国际一流品牌的经验和变革创新。这些似是而非或以偏概全的观点都是转折期业者对过去经验的论证。除了国内七匹狼的高端定制模式，另一汉帛品牌，它一手做OEM，一手做自有品牌，再以对这两者的整合经验再多出一只手做集合80多家淘宝品牌的线下平台基地——做服务性的生产，即2.5产业倒是值得中型服装业者部分借鉴。